КНЕУ - Петренко А. Cистеми та особливості стратегічної діагностки та оцінки ефективності бізнесу

Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана

Петренко А. Cистеми та особливості стратегічної діагностки та оцінки ефективності бізнесу

Петренко Анастасія, ФЕтаУ, 4 курс, ЕЕП-407

Anastasiya_Petrenko@ukr.net

CИСТЕМИ ТА ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЧНОЇ ДІАГНОСТКИ ТА ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ БІЗНЕСУ

Петренко Анастасия

Petrenko Anastasiya

СИСТЕМЫ И ОСОБЕННОCТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ И ОЦЕНКИ ЭФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

SYSTEMS AND FEATURES OF STRATEGIC DIAGNOSTICS AND EVALUATION OF BUSINESS EFFICIENCY

Актуальність. Сучасний етап розвитку національної економіки ставить високі вимоги до оцінювання ефективності функціонування суб’єктів підприємницької діяльності. Повне і об’єктивне уявлення про економічний стан підприємства можна отримати лише за допомогою аналізу його виробничо-господарської та бізнесово-фінансової діяльності. У зв’язку з цим аналітичному оцінюванні ефективності підприємницької діяльності приділяється велика увага як у науковій літературі, так і в практичній діяльності. Метою такого аналізу є пошук резервів, розроблення та обґрунтування заходів щодо підвищення ефективності діяльності підприємства.

Сьогодні актуальною стає необхідність оцінювання резервів підвищення ефективності діяльності підприємства. Адже сучасне  підприємство  потребує  адекватної системи управління, яка забезпечить йому конкурентоспроможність і  стійке  положення  на  ринку.  Досягнути цього можна лише за допомогою активного впровадження методів менеджменту,  відповідно до яких головним критерієм успішності фінансової діяльності  є досягнення  якомога  більшого приросту  ринкової вартості підприємства чи його окремих підрозділів.

Постановка проблеми.Одночасно із формуванням ринкових відносин в економіці України відбуваються глибокі зміни в теорії і практиці управління на підприємствах. З'являються нові ринкові концепції, які оперують сучасними поняттями, прийомами, методами й моделями управління підприємством.Найважливішими на сучасному етапі є вартісно-орієнтовані концепції контролінгу, концепція управління проектами, концепція управління за бізнес-процесами, концепція системи збалансованих показників. Зазначені концепції спрямовані головним чином на досягнення цілей та збільшення вартості організації, а також стимулювання підвищення ефективності її функціонування.

Метою моєї роботи є детальний аналіз систем та особливостей стратегічної діагностики й оцінки ефективності бізнесу.

У процесі досягнення мети необхідно вирішити такі основні завдання:

  • з’ясувати сутність понять «ефект» та «ефективність»; необхідність створення цілісної моделі оцінки ефективності діяльності підприємства та її складових;
  • проаналізувати резерви підвищення економічної ефективності діяльності підприємства, розкрити їх сутність та методологію аналізу;
  • розкрити можливість застосування збалансованої системи показників для стратегічної діагностики бізнесу на прикладі центру раннього розвитку «Дивосвіт».

Результати дослідження. В загальному розумінні ефектом вважаєтьсядосягнутий результат у його матеріальному, грошовому, соціальному вираженні [2, c.197]. Економічний ефект визначається перевищенням вартісної оцінкирезультатів діяльності (програм, проектів) над вартісною оцінкою витрат, які знею пов'язані, тобто є абсолютним показником.Методологічний підхід до визначення ефективності діяльності підприємства залишається загальновідомим: результати діяльності порівнюються з витратами або ресурсами, які забезпечили цей результат. Тобто показникиефективності є відносними величинами.

Огляд науково-практичної літератури [1-10] виявив різні методологічні підходи до побудови системи індикаторів оцінки ефективності діяльності організації. Так, традиційними показниками ефективності є рентабельність активів; рентабельність власного капіталу; рентабельність основної діяльності; операційна рентабельність продажу; рентабельність інвестицій; багатофакторна модель Дюпона. При визначенні ефективності інвестиційних та інноваційних проектів використовують індекс рентабельності інвестицій (інновацій), облікову норму рентабельності, внутрішню норму рентабельності, ефективність використання власного і запозиченого капіталу, бюджетну ефективність тощо.

В умовах ринкових перетворень необхідна цілісна модель оцінки ефективності діяльності підприємства, сформована в такий спосіб, щоб урахувати всі суттєві (з погляду стратегії) аспекти функціонування підприємства задля його ефективного розвитку в довгостроковій перспективі. Згідно з цією моделлю ефективність варто розглядати з п’яти взаємопов’язаних точок зору[5]:

  • задоволення потреб зацікавлених сторін (хто є основними учасниками програми або проекту, на що вони сподіваються і які потреби мають);
  • вклад зацікавлених сторін (чого саме підприємство бажає і потребує від зацікавлених сторін на взаємовигідній основі);
  • інноваційні стратегії (які інноваційні стратегії необхідно розробити для того, щоб задовольнити побажання й потреби зацікавлених сторін, враховуючи при цьому власні інтереси);
  • процеси (які бізнес-процеси необхідно налагодити, аби реалізувати стратегії);
  • можливості (які саме можливості необхідні для управління бізнес-процесами).

Сучасним підходом до ідентифікації інтегральної ефективності підприємства є концепція стратегічного оцінювання ефективності функціонування. До основних методик цієї концепції належать: модель економічного прибутку (доданої економічної вартості – EVA, EconomicValueAdded), збалансована система показників (BalancedScorecard) Р. Каплана та Д. Нортона, модель піраміди результативності (PerformancePyramid), модель ділової переваги (BusinessAdvantageModel), система показників відповідальності (ASC-Stake-holderModel). Особливостями моделей цього підходу є те, що вони водночас є засобами моніторингу та ефективними інструментами тактичного і стратегічного управління бізнесом[9, c. 513].

Так, система показників відповідальності (ASC) призначена для пошуку своєрідного «балансу інтересів» між самим підприємством і різними зацікавленими сторонами (акціонерами, постачальниками, персоналом, покупцями, кредиторами тощо). Послідовність впровадження моделі є такою: ідентифікація зацікавлених сторін; визначення внесків, отриманих від кожної зацікавленої групи осіб, і стимулів, наданих підприємством цим групам; ранжування внесків і стимулів за пріоритетами; визначення показників для кожного з них; практичне застосування вибраних показників для підготовки і прийняття стратегічних управлінських рішень[6, c. 66].

 Модель ділової перевагимає в цілому стратегічний характер, її елементами виступаютьстратегічні сфери і взаємозв’язки між ними, які визначаються за допомогою, так званої імовірностілогіки. Ця модель має в цілому стратегічний характер, її елементами виступають стратегічні сфери і взаємозв’язки між ними, які визначаються за допомогою, так званої імовірності логіки.

У системі стратегічного управління модель може застосовуватися на двох рівнях: на пасивному рівні – контрольний тест для структуризації цінностей і стратегії підприємства згідно з критеріями моделі; активний рівень – здійснення щорічної перевірки результативності діяльності фірми, її управління і системи планування бізнесу; визначення змін, які потрібно внести у системи планування і управління.

Піраміда результативностівключає чотири організаційні рівні підприємства, а також двосторонню комунікаційну систему, яка використовується для впровадження корпоративної конкурентної стратегії. Завдання щодо впровадження стратегічного бачення вищого керівництва у практичній діяльності фірми і показники, ефективності її роботи розглядаються як зв’язуючі ланки між такими поняттями як стратегія та діяльність[6, c. 69, 71].  

Найвідомішою є збалансована система показників – розробка, в основу якої було покладено тезу про недостатність для здійснення успішного менеджменту підприємства оцінювання лише фінансових показників. Збалансована система показників (BalancedScorecard, BSc) – це система стратегічного управління організацією на основі вимірювання та оцінювання її ефективності за сукупністю показників, сформованою в такий спосіб, щоб урахувати всі суттєві (з погляду стратегії) аспекти функціонування підприємства (фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін.). Система BSc транслює місію та стратегію організації в систему взаємопов’язаних індикаторів.

Така модель охоплює чотири групи показників: фінансові показники, показники у сфері співпраці з клієнтами, показники бізнес-процесів і показники у сфері навчання та кар'єрного зростання. Збалансована система показників допомагає підприємству вирішити дві ключові проблеми: 1) ефективно оцінювати результати діяльності підприємства; 2) реалізовувати стратегію. Вона має бути ретельно продумана з позиції конкретного підприємства і враховувати специфіку його діяльності[3].

Ступінь досягнення цілей, ефективність бізнес-процесів та функціонування усього підприємства, його структурних підрозділів й кожного працівника вимірюється сукупністю взаємопов’язаних ключових показників результативності, що дає змогу кожному працівникові прослідкувати узгодженість його індивідуальних завдань зі стратегічними цілями та місією підприємства. Періодичне вимірювання обраних індикаторів забезпечує відповідне регулювання діяльності організації. У такий спосіб BSc стає своєрідним каркасом для перетворення стратегії підприємства у набір операційних цілей, що визначають діяльність організації та її елементів.

Технологія формування збалансованої системи показників для унаочнення передбачає складання спеціальної таблиці, в якій за кожною з проекцій оцінювання показано причинно-наслідкові зв’язки між необхідними ефектами, сформульовано завдання, вимірники виконання такого завдання, цільові кількісні оцінки цього вимірника, а також розроблено для досягнення вказаних цілей заходи.

У додатках 1-2 подано розроблену мною збалансовану систему показників для центру раннього розвитку дитини «Дивосвіт», яка дозволяє відстежити не лише фінансові результати діяльності фірми, а й створює умови для її майбутнього зростання. Проаналізувавши наведену збалансовану систему показників менеджери ЦРРД «Дивосвіт» можуть відповісти на такі головні для підприємства питання: 1) як підприємство оцінюють клієнти, 2) які бізнес-процеси можуть забезпечити центру виключні конкурентні переваги, 3) яким чином можна досягнути подальшого поліпшення становища фірми, 4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект). Відповіді на дані запитання дозволять менеджерам відкрити нові можливості для управління корпоративною стратегією фірми та досягти стратегічних результатів.

Висновки. Проведений аналіз дає можливість зробити наступні висновки та пропозиції:

1) при проведенні стратегічного оцінювання ефективності діяльності підприємства варто застосовувати цілісні моделі оцінки з урахуванням п'яти взаємопов'язаних точок зору: задоволення потреб зацікавлених сторін, вклад зацікавлених сторін, інноваційні стратегії, бізнес-процеси; можливості.

2) Багато уваги у роботі було приділено резервам підвищення економічної ефективності діяльності підприємства та факторному аналізу за моделлю Дюпона, призначення якої виявити чинники, що визначають ефективність функціонування бізнесу, оцінити міру їх впливу і тенденції, що складаються, в їх зміні і значущості. Ця модель використовується і для порівняльної оцінки ризику інвестування або кредитування певного підприємства.

3) Розглянуті сучасні показники підвищення ефективності діяльності підприємства, найпоширенішими з яких є показник  економічного  прибутку EP (Economic Profit), який на практиці часто ототожнюють з показником доданої економічної вартості – EVA (Economic Value Added), і "Balanced Scorecard" – «Збалансована  система  показників» – система стратегічного управління організацією на основі вимірювання і оцінки її ефективності по набору показників,  підібраних таким  чином,  щоб  врахувати  всі  істотні  (з  точки  зору стратегії) аспекти її діяльності (фінансові, виробничі, маркетингові).

4) Дослідженіта проаналізовані системи стратегічного вимірювання ефективності бізнесу (BalancedScorecard, PerformancePyramid), BusinessAdvantageModel, ASC-Stake-holderModel). Виявлено, що дані моделі слід розглядати як різні погляди на проблему вимірювання результативності діяльності підприємства у відповідності з обраною стратегією. Якщо стратегія не працює, це відображається через моделі, які дозволяють розпізнати причини, що вплинули на зміну становища підприємства у кращий чи гірший бік.

5) Запропоновано критерії ефективності управління в системі збалансованих показниківта розроблено «Збалансовану  систему  показників» для центру раннього розвитку дитини «Дивосвіт».

ЛІТЕРАТУРА

1.     Голубєва Т.С. Колос І.В. Методологічні підходи до оцінки ефективності діяльності підприємства. / Голубєва Т. С., Колос І. В. // Актуальні проблеми економіки.  – 2006. - № 5 (59). – с. 66-67, 69-71.

2.     Дяківа Р. Енциклопедія бізнесмена, економіста, менеджера / Під ред. Р. Дяківа. – К.: Міжнародна економічна фундація, 2000.  – 519 с.

3.     КапланР., Нортон Д. Збалансована система показників/ Каплан Р., Нортон Д. – М.: Олімп Бізнес, 2003. – 446с.

4.     КовалевД.Парк EVA®-вского периода/ Ковалев Д. // Комп&ньон. – 2007. – № 8. – c. 31-35, 37-39.

5.     Нили Э., Адамс К., Кеннерли М.Призма эффективности/ Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. – К.: Баланс-клуб, 2003.– 478 с.

6.     Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: навч. посібник. / Редченко К.І. – Львів: «Новий світ - 2000», 2003. – 272 с.

7.     РепинВ.В., Елиферов В.Г.Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В., Елиферов В.Г. – М.: РИА "Стандарты и качество", 2004. – 343 с.

8.     Юхименко О. В. BSC  и EVA® – конкуренты или союзники?/Юхименко О. В.// зеркало недели. – 23 жовтня 2008. – № 48. – c. 15-17.

9.     Швиданенко Г.О. Економіка підприємства: підручник / Швиданенко Г.О., Васильков В.Г., Гончарова Н.П. [ та ін.]; за заг. ред. Г.О. Швиданенко. – К.: КНЕУ, 2009. – 598 [2].

10.   Характеристика многофакторной модели Дюпон [Електронний ресурс] /Кушнірук Б.  // Дистанционный консалтинг. – 22 ноября 2008. - № 44.–Режим доступу до журналу:   http://www.dist-cons.ru/modules/DuPont/section3.html

Остання редакція: 17.04.12