Державний вищий навчальний заклад
“Київський національний економічний університет 
імені Вадима Гетьмана”

БІЛОШАПКА ВЛАДИСЛАВ АНАТОЛІЙОВИЧ

	УДК 334.75:005.1

УПРАВЛІНСЬКА РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ В ТНК

Спеціальність 08.00.02 –
Світове господарство і міжнародні економічні відносини

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня 
доктора економічних наук

Київ – 2008 

Дисертацією є рукопис.
Робота виконана на кафедрі міжнародного менеджменту ДВНЗ "Київський національний економічний університету імені Вадима Гетьмана", м. Київ.
Офіційні опоненти: 	доктор економічних наук, професор	
Рокоча Віра Володимирівна,
Вищий навчальний заклад 
"Університет економіки та права "КРОК" (м.Київ),
завідувач кафедри міжнародної економіки та бізнесу, декан факультету міжнародних відносин

доктор економічних наук, професор
Руденко-Сударєва Лариса Володимирівна
ДВНЗ "Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана", професор кафедри міжнародних фінансів

доктор економічних наук, професор
Школа Ігор Миколайович
Чернівецький торговельно-економічний інститут
Київського національного торговельно-економічного університету, завідувач кафедри міжнародної економіки, заступник директора з наукової, науково-методичної роботи та міжнародних зв’язків

Захист відбудеться «_24__» квітня 2008 р. о 12 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради Д 26.006.02 в ДВНЗ "Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана" за адресою: 03680, м. Київ, проспект Перемоги, 54/1, ауд. 203
З дисертацією можна ознайомитись у бібліотеці ДВНЗ "Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана" за адресою: 03113, м. Київ, вул. Дегтярівська, 49г, ауд. 601.
Автореферат розісланий «_24__» березня 2008 р. 

Вчений секретар
спеціалізованої вченої ради 
доктор економічних наук, професор			Л.Л.Антонюк

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ДОСЛІДЖЕННЯ

Актуальність теми. В умовах глобалізації економіки транснаціональні корпорації (ТНК) залишаються визначальними гравцями міжнародного бізнесу, поглиблюючи важелі свого впливу. При цьому ефективність і стабільність їхнього розвитку все більш залежить від якості використання нематеріальних активів та насамперед результативності менеджерів.
Проблема зростання управлінської результативності в ТНК актуальна не тільки в аспекті реалізації корпоративних інтересів міжнародного акціонерного капіталу, але й з точки зору забезпечення якості та збалансованості взаємодії “ТНК — держави — міжнародні організації”. Крім того, експансія ТНК на фінансові і товарні ринки східноєвропейських країн, включаючи Україну, актуалізує питання формування ефективних конкурентних відповідей з боку вітчизняного бізнесу. Ці відповіді, з одного боку, повинні базуватися на розробці чітких інтернаціоналізаційних пріоритетів, а з другого — передбачати системний пошук і використання резервів зростання управлінської результативності, в тому числі за рахунок відбору та адаптації найкращої практики міжнародного менеджменту.
Фундаментальний підхід до формування ефективної системи менеджменту в організації було розроблено зусиллями Т.Гілберта, Д.Голмана, П.Друкера, І.Едайзеса, К.Камерона, Р.Каплана, М.Ке де Врі, М.Маккола, Р.Мартіна, Г.Мінтцберга, М.Портера, Р.Саймонса, А.Сливотські, Р.Стюарт, Д.Сулла, Р.Чарана та інших учених. Найважливішою позитивною складовою більшості їхніх робіт є системність і міждисциплінарність фокусу розглядання процесів управління розвитком компаній.
Ідеї й напрацювання цих авторів були доповнені емпіричними дослідженнями способів становлення результативних організацій. Найбільш помітними серед цих досліджень є роботи К.Вейка й К.Саткліфа, В.Джойса, Н.Норіа й Б.Роберсона, К.Зука й Дж.Аллена, Дж.Коллінза й Дж.Порраса, Дж.Коттера й Дж.Хаскетта, А.Кумар Джейна, Т.Пітерса й Р.Уотермана, Р.Фостера й С.Каплан, Дж.Хатценбаха та ін. Кожне із цих досліджень зробило свій внесок не тільки в пошук ефективних моделей розвитку конкурентоспроможних у міжнародному масштабі компаній, а й у розуміння зростаючої взаємозалежності між організаційною й управлінською результативністю.
Сучасна база знань про специфіку управління розвитком міжнародних компаній у розрізі особливостей і протиріч сучасних глобалізаційних процесів сформувалася здебільшого завдяки дослідженням Н.Адлер, К.Барлетта, А.Вербеке, П.Гхемавата, А.Рагмана, С.Гошала, М.Енрайта, Р.Кантер, К.Мура, М.Менденхолла, Х.Перлмуттера, С.Райнсміта й ін. Їхні роботи дали можливість оцінити рівень адекватності основних принципів загального менеджменту організаційним викликам глобалізації й регіоналізації бізнесу, а також переконливо проілюстрували важливість контекстуального підходу до аналізу й використання резервів зростання управлінської результативності в міжнародних компаніях, що збалансовано враховує як міжкультурний, так і внутрішньоорганізаційний аспекти інтернаціоналізації сучасних корпорацій. 
Серед наукових праць, присвячених нерозривно пов'язаним  із проблематикою управління міжнародною діяльністю вітчизняних підприємств питанням глобалізації економічного розвитку, інтеграції України у світовий економічний простір, забезпеченню міжнародної конкурентоспроможності на макро- і мікрорівнях, слід виділити дослідження таких вітчизняних наукових центрів як Інститут світової економіки і міжнародних відносин  НАН України, Інститут економічного прогнозування НАН України, Національний інститут стратегічних досліджень, Київський національний університет імені Тараса Шевченка, Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана, Донецький національний економічний університет та інші (праці З.Адаманової, Л.Антонюк, О.Білоруса, А.Гальчинського, В.Геєця, Т.Кальченко, Д.Лук'яненко, О.Мозгового, В.Новицького, Ю.Пахомова, А.Поручника, С.Сіденко, А.Філіпенко, В.Чужикова, О.Швиданенко). 
Цілою низкою робіт українських і російських фахівців з питань загального й міжнародного менеджменту внесено вагомий вклад у дослідження сучасних концепцій і практичних методів управління підприємствами, у тому числі  у світлі глобалізаційних та інтеграційних тенденцій. Найбільш помітні наукові роботи з цієї проблематики було виконано українськими дослідниками Б.Будзаном, В.Герасимчуком, В.Данюком, С.Козаченко, А.Кредісовим, Ю.Макогоном, А.Наливайком, Є.Панченко, К.Редченком, В.Рокочою, Л.Руденко, С.Соболем, С.Соколенком, Т.Циганковою, І.Школою та російськими — Л.Борисовою, Є.Молл, С.Мордовіним, С.Пивоваровим, А.Пригожиним, В.Співаком, С.Шекшнею, А.Юдановим й Є.Яхонтовою.
Однак, при наявності  досить істотного прогресу у розумінні тенденцій, протиріч і закономірностей розвитку ТНК, сьогодні ще залишаються  значні резерви в вирішенні одного з головних цивілізаційних завдань початку ХХІ століття — зростання продуктивності працівників розумової роботи, включаючи продуктивність самих менеджерів міжнародних та вітчизняних компаній. Це стимулює появу нових наукових досліджень у галузі міжнародного й загального менеджменту з метою упорядкування його термінологічно-понятійного апарату, підвищення обґрунтованості дослідницьких узагальнень, прогнозів, практичних висновків та рекомендацій.
Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертаційна робота виконана в рамках міжкафедральної науково-дослідної теми “Управління міжнародною конкурентоспроможністю в умовах глобалізації економічного розвитку” (номер державної реєстрації 0101U002948) факультету міжнародної економіки і менеджменту ДВНЗ “Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана”, в якій автор зробив особистий внесок в підготовку підрозділів 1.2. “Виробничо-маркетингові стратегії”; 3. “Механізми реалізації і розвитку національних конкурентних переваг у глобальній економічній системі”; 4. “Національна політика конкурентоспроможності, її складові та інститути”.  Зокрема, автором було досліджено проблематику формування культури результативного менеджменту в українських підприємствах на підтримку зростання їхньої міжнародної конкурентоспроможності. 
Автор брав участь у виконанні науково-дослідної теми: “Формування високого конкурентного статусу України в умовах економічної глобалізації” (державний реєстраційний номер 0105U001887). В рамках цієї теми досліджено резерви зростання управлінської результативності в розробці й реалізації конкурентних стратегій інтернаціоналізації підприємств України.
Дослідження, проведені автором, є складовою частиною науково-дослідної теми “Ресурси і моделі глобального економічного розвитку” (державний реєстраційний номер 0106U004357). Особисто автором в рамках цієї теми в підрозділі 1.3 “Стратегії міжнародної мікроінтеграції і потенціал корпоративного розвитку” було узагальнено організаційні і управлінські пріоритети українських підприємств в умовах глобалізації та запропоновано варіанти стратегій їхньої міжнародної конкурентної поведінки.
Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційного дослідження є наукове обґрунтування методологічної бази оцінки та аналізу управлінської результативності, теоретичних і прикладних засад зростання управлінських результатів в ТНК, а також в українських підприємствах, що проходять через динамічні процеси інтернаціоналізації своєї діяльності.   
Для досягнення зазначеної мети  ставилися та розв’язувалися такі завдання методологічного, науково-методичного і практичного характеру:
•	розкрити особливості та еволюцію змісту управлінської роботи в сучасних ТНК;
•	запропонувати систему напрямків (критеріїв) оцінки управлінської результативності в ТНК;
•	визначити особистісні та організаційні детермінанти управлінської результативності в міжнародному бізнесі;
•	обґрунтувати зміст та доцільність використання інструментарію контекстуального підходу до аналізу факторів управлінської результативності в ТНК;
•	дослідити характер впливу організаційного дизайну на результативність менеджерів ТНК;
•	проаналізувати глобальні та регіональні конфігурації управління міжнародною діяльністю та систематизувати інструменти проектування управлінської роботи в сучасних ТНК;
•	визначити чинники та каталізатори професійного розвитку менеджерів в ТНК;
•	обґрунтувати імперативи та зміст процесного підходу до управління кар’єрою в міжнародному менеджменті;
•	розкрити логіку та принципи формування культури управлінської результативності для підвищення міжнародної конкурентоспроможності українських підприємств;
•	запропонувати інструменти оптимізації стратегічного процесу та організаційного проектування результативної управлінської роботи в умовах інтернаціоналізації підприємств України;
•	систематизувати елементи організаційних програм із забезпечення та прискорення управлінського розвитку на підтримку  пріоритетів інтернаціоналізації  українських підприємств.
Об’єктом дослідження є процеси управлінської взаємодії усередині та між компаніями в сучасному середовищі міжнародного бізнесу.
Предметом дослідження є умови та чинники формування управлінських результатів в забезпеченні організаційного розвитку ТНК.  
Методи дослідження. Методологічну і теоретичну основи дослідження сформували роботи провідних вітчизняних й зарубіжних вчених і фахівців з міжнародного та загального менеджменту. В процесі вирішення поставлених завдань у роботі застосовано методи наукової абстракції, аналізу і синтезу (для обґрунтування моделей управлінської результативності та професіоналізації міжнародного менеджера), системного узагальнення (для визначення набору напрямів оцінки управлінської результативності в ТНК; для ідентифікації складових організаційного контексту роботи міжнародних менеджерів; для обґрунтування імперативів процесного підходу до управління кар’єрою в міжнародному менеджменті тощо), порівняльного аналізу (для визначення глобальних і регіональних конфігурацій управління міжнародною діяльністю сучасних ТНК), факторного аналізу (для обґрунтування альтернатив міжнародної конкурентної поведінки українських підприємств), методи соціологічних досліджень, включаючи анкетування та інтерв’ю (для визначення резервів зростання управлінської результативності та формування пропозицій щодо підвищення якості ключових управлінських рішень з розробки й реалізації пріоритетів інтернаціоналізації підприємств України). 
Інформаційною базою дослідження стали широке коло вітчизняних і зарубіжних літературних джерел, фактологічна інформація державних органів влади, експертні оцінки, результати наукових досліджень ДВНЗ “Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана”, Інституту світової економіки та міжнародних відносин НАН України, Міжнародного інституту бізнесу, комісій ООН, зокрема UNCTAD, Гарвардської школи бізнесу, Лондонської школи економіки, міжнародних консалтингових компаній, включаючи “McKinsey”, “Booz Allen Hamilton”, “Hay/McBer”, інформаційні матеріали ряду міжнародних асоціацій, національних і зарубіжних дослідницьких і рейтингових агентств, аналітичні доповіді на електронних носіях.
Наукова новизна одержаних результатів. У дисертаційному дослідженні розвинуто науково-методологічну базу оцінки та аналізу управлінської результативності, визначено теоретичні і прикладні засади підвищення управлінських результатів в ТНК, а також в українських підприємствах, що дедалі глибше інтегруються в середовище міжнародного бізнесу. Наукова новизна визначається наступними положеннями:
вперше:
•	визначено систему напрямків оцінки управлінської результативності в ТНК. Доведено, що якість менеджменту є найважливішим чинником конкурентоспроможності й розвитку компаній на сучасному етапі. Обґрунтовано доцільність трактування менеджменту як науки, мистецтва й майстерності досягнення цінних результатів через співробітництво з іншими людьми. На основі аналізу еволюції змісту управлінської роботи та характеристик чотирьох категорій менеджерів в ТНК — функціональні менеджери, менеджери по країнах, менеджери підрозділів та корпоративні менеджери — проілюстровано вирішальну роль останніх в транснаціональному менеджменті. Виявлено, що важливість цієї ролі корпоративних менеджерів-інтеграторів істотно зростає останнім часом, коли, з одного боку, підсилюється дія низки ринкових і технологічних факторів глобалізації, а з другого, має місце явне домінування регіонального вектора діяльності більшості компаній — суб'єктів міжнародного бізнесу;
•	розроблено модель управлінської результативності “6+1”, яка дозволяє проводити системну діагностику резервів зростання результатів роботи менеджерів в ТНК та визначає як ці резерви пов’язані між собою. Модель управлінської результативності інтегрує особистісні (знання та навички, здібності, позицію/установки) та організаційні (інформацію, ресурси/інструменти, механізми оцінки — стимулювання — контролю) чинники, а також рівень збалансованості повноважень та відповідальності  менеджерів. Ця модель може слугувати важливим інструментом аналізу і прогнозування ефективності діяльності менеджерів міжнародних та вітчизняних компаній, формуючи поле для ініціювання заходів з побудови та підтримання культури управлінської результативності;
•	запропоновано циклічну концепцію (схему) стратегічного процесу на підприємстві в умовах інтернаціоналізації. Розкрито зміст кожного з етапів безперервного циклу "ситуаційний аналіз — визначення стратегічних альтернатив — оцінка альтернатив — вибір фокусу та бізнес-моделі — коригування менеджмент–системи згідно з обраним фокусом — реалізація і стратегічне експериментування — ситуаційний аналіз", що забезпечує своєчасну оцінку ефективності існуючої бізнес–моделі, виявлення альтернативних моделей, відбір і реалізацію найкращої з них. Пропонований підхід позбавлено суттєвих недоліків традиційних алгоритмів стратегічного планування (з послідовністю "місія — цілі — стратегія — структура"), спираючись на які організація ризикує потрапити в пастку дискретності свого стратегічного мислення, коли місія або стратегічна візія можуть попасти у вакуум поза зв'язком з безупинно мінливими реаліями міжнародного ділового середовища, а нежиттєздатність існуючої бізнес-моделі тривалий час буде залишатися непоміченою; 
•	ідентифіковано чотири можливі альтернативні типи (стратегії) міжнародної конкурентної поведінки українських підприємств. Ці альтернативи включають захисну стратегію, стратегії розширення, лавірування й суперництва. Доведено, що вибір між зазначеними стратегіями потребує врахування рівня глобалізаційної чутливості галузі, а також потенціалу міжнародної конвертованості конкурентних активів підприємства. Визначено критерії оцінки стратегій українських підприємств на початковому етапі інтернаціоналізації, серед яких: привабливість ринкових можливостей, стійкість конкурентної переваги (включаючи оцінку додаткових вигід від міжнародної діяльності), перспективи успішної реалізації стратегії (забезпеченість менеджерів достатнім набором факторів результативності), прийнятність рівня ризику (включаючи аналіз факторів ризику і визначення дій щодо їхнього запобігання/нейтралізації), відповідність стратегічної альтернативи інтересам ключових груп впливу (стейкхолдерів);
•	сформовано послідовність дій з проектування результативної управлінської роботи в міжнародному бізнесі. Обґрунтовано зміст цих дій (що включають визначення бізнес-стратегії, з’ясування меж повноважень ринкових і операційних підрозділів, узгодження показників результативності, введення системи контролю для комунікації цілей і моніторингу, визначення бажаного рівня міжфункціональної взаємодії, уточнення необхідного рівня взаємної підтримки підрозділів й формування системи взаємних зобов'язань), принципи та інструменти їхнього ефективного застосування в умовах інтернаціоналізації підприємств України. Реалізація цієї послідовності дій повинна забезпечити чітке розуміння менеджерами всіх підрозділів підприємства діапазонів контролю й відповідальності. Визначено необхідність проходження конфігурації фактичних параметрів управлінської роботи в даних діапазонах через тест, що контролює баланс попиту та пропозиції на організаційні ресурси;
•	розроблено модель професіоналізації міжнародного менеджера, що відображає основні чинники професійного зростання управлінців в міжнародних компаніях. Підкреслено, що професіоналізм, визначаючись талантом та акумульованим досвідом міжнародного менеджера, разом із тим неможливий без прийняття останнім персональної відповідальності за свій розвиток. Це передбачає вибір і періодичний перегляд критеріїв власної успішності, а також контроль за ключовими процесами управління кар'єрою. Крім того, набуття міжнародним менеджером досвіду неможливо у відриві від контексту компанії, у якій він працює. Охарактеризовано сутність та важливість процесного підходу до управління кар’єрою в міжнародному менеджменті та описано зміст ключових процесів (пошук можливостей, вибір, розвиток, відновлення, перенавчання).
удосконалено:
•	обґрунтування логіки еволюції пріоритетів організаційних моделей управління зарубіжною діяльністю (міжнародна, багатонаціональна, глобальна й транснаціональна) на основі синхронізації із основними етапами інтернаціоналізації компанії. Визначено зміст цих моделей в розрізі організаційних домінант, міжнародної філософії менеджменту та типу контролю;
•	методичні підходи до систематизації та використання інструментів діагностики контекстуальних факторів управлінської результативності в ТНК. Визначено, що систему стратегічних факторів організаційного контексту управлінської результативності формують стейкхолдери (групи впливу) компанії, управлінські зобов'язання й формула успіху компанії, а також її бізнес-модель. Проаналізовано два полярні погляди на роль міжкультурного аспекту в міжнародному менеджменті — універсалістський і культуралістичний. Доведено, що до крос-культурних проблем менеджерів і організацій необхідно підходити з максимальним врахуванням індивідуальної організаційної специфіки — контексту конкретної управлінської ситуації;
•	систематизація ключових типів розвиваючих подій в становленні міжнародних менеджерів (завдання, взаємодії з керівниками, невдачі). Окремо проаналізовано розвиваючий потенціал досвіду культурного шоку, що є унікальним атрибутом міжнародної управлінської роботи. Встановлено географічні особливості структури основних розвиваючих подій, що вплинули на становлення міжнародних менеджерів. 
•	дефініція категорії “глобальне мислення” з акцентуванням уваги  на необхідності забезпечення тісного зв’язку між “аналізом і діями” з боку менеджера ТНК, важливість розуміння та врахування множинних контекстів управлінської роботи в міжнародному бізнесі, а також здібності менеджера до навчання (оновлюваність практичних навичок) й прийняття відповідальності. Принципово важливим є також висновок щодо необхідності розглядання організаційного та управлінського розвитку в єдиній системі реалізації інтересів й переваг ТНК на різних рівнях.
отримало подальший розвиток:
•	визначення класифікації організаційних стратегій ТНК (корпоративні, конкурентні, функціональні) з урахуванням трикутника глобалізаційних опцій ААА (арбітраж — адаптація — агрегування). Виявлено особливості міжнародного арбітражу, адаптації та агрегування з точки зору конкурентних переваг, управлінських механізмів координації та змісту стратегічних важелів; визначено, що особливу увагу слід приділяти відмінностям між глобалізаційними опціями, а також можливим організаційним суперечностям, що виникають при їхній реалізації;
•	систематизація основних стратегічних конфігурацій ТНК, що віддзеркалюють унікальні способи створення цінності для споживачів і отримання економічного зиску. Серед них — конфігурації низьких витрат (цін), створення локальної цінності, глобального стандарту досконалості, персоніфікованого сервісу та експертного знання. Здійснено аналіз впливу цих конфігурацій на вимоги до результативності й повноважень менеджерів ринкових та операційних підрозділів ТНК;
•	методологічні підходи щодо оцінки доцільності використання регіональних штаб-квартир з огляду на поглиблення масштабів регіоналізації закордонної діяльності ТНК; визначено, що, приймаючи рішення щодо застосування окремих регіональних побудов (модель домашньої бази, модель центрів, портфельна, платформна та мандатна моделі) на додаток або замість єдиної глобальної конфігурації, менеджери ТНК мають орієнтуватись на стратегічний набір факторів, включаючи частку продажів компанії в регіоні базування, масштаби бажаного міжрегіонального розосередження, відмінності в прибутковості між регіонами, пріоритети регіональної діяльності конкурентів, а також масштаби торговельної й інвестиційної активності усередині регіону базування;
•	дослідження організаційних умов і каталізаторів професійного розвитку міжнародних менеджерів, серед яких найважливішими є елементи виклику, зворотного зв’язку й підтримки. Компоненти організаційних програм по прискоренню управлінського розвитку систематизовано з урахуванням виявлених особливостей стратегій міжнародної конкурентної поведінки українських підприємств.
Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що вони  можуть слугувати науковою основою для розробки стратегій та програм підвищення управлінської і організаційної результативності українських підприємств в умовах загострення конкуренції з боку іноземних компаній, насамперед ТНК. Також вони формують методологічну базу для розробки загальнодержавних заходів на підтримку міжнародної конкурентоспроможності вітчизняних підприємств. Одержані рекомендації впроваджено при удосконаленні практики оцінки та аналізу результативності менеджерів, ініціюванні змін в міжнародних бізнес–стратегіях, корпоративній культурі, організаційних структурах та управлінні професійним розвитком менеджерів в компаніях “МТІ” (довідка №1386/6.14 від 07.08.2007) і “ТНК-ВР” (довідка № 10-0709 від 31.10.2007). На загальнодержавному рівні результати дослідження було використано при підготовці проекту Державної програми економічного і соціального розвитку України на 2008 рік (довідка з Міністерства економіки №128-32/243 від 26.11.2007 р.). Висновки дисертації було використано для формування концептуальних засад визначення організаційних та управлінських пріоритетів розвитку промислових підприємств України, вдосконаленні методології оцінки та прогнозування ефективності економічного співробітництва з ТНК, формування напрямків реалізації інформаційної підтримки управлінської діяльності у вітчизняних підприємствах, що орієнтовані на активізацію роботи на міжнародних ринках (довідка з Департаменту зовнішньоекономічних зв’язків Міністерства промислової політики України №01/5-3-1034 від 01.11.2007 р., довідка з Управління зовнішньоекономічної політики та міжнародного співробітництва Секретаріату Кабінету Міністрів України №27/340 від 05.06.2007 р.). Пропозиції автора використано при підготовці та проведенні бізнес-форумів, конференцій, семінарів, а також презентацій іноземних компаній в Україні (довідка з Торгово–промислової палати України №4258/03.1 від     02.11.2007 р., довідка з Українського союзу промисловців та підприємців №210-01/07 від 02.11.2007 р.). Результати проведеного дослідження впроваджено в навчальну-методичну діяльність кафедри міжнародного менеджменту ДВНЗ "Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана" при розробці програм, методичного забезпечення та викладання дисциплін "Управлінська результативність в міжнародному бізнесі", "Транснаціональні корпорації", "Міжнародний стратегічний менеджмент", "Міжнародна інвестиційна діяльність", "Організація та функціонування спільних підприємств" (довідка від 26.11.2007 р.) та навчальну діяльність Міжнародного інституту бізнесу при розробці програм, методичного забезпечення та викладанні управлінських дисциплін програм Executive MBA, International MBA, Української програми бізнес-адміністрування, програм Advanced Certificate in Marketing та Diploma in Marketing Королівського Інституту Маркетингу (Великобританія), при підготовці та реалізації національних навчально-консультаційних проектів з реструктуризації підприємств України "Конкурентоспроможність-2000" та "Директор третього тисячоліття" (довідка №15/09-77/1 від 15.09.2007 р.)
Особистий внесок здобувача. Всі наукові результати, які використані у ди-сертаційній роботі та виносяться на захист, здобуто автором самостійно.
Апробація результатів дослідження. Основні теоретичні і методологічні положення і результати дисертаційного дослідження оприлюднено автором на 17 міжнародних і вітчизняних науково-теоретичних і науково–практичних конференціях, зокрема: на II Міжнародній конференції "Теорія і практика управління підприємством" (м.Київ, грудень 2003 р.), Міжнародній науково-практичній конференції "Україна–Туреччина: двосторонні економічні відносини та взаємодія в процесі інтеграції до європейських структур" (м.Київ, травень 2006 р.), IV Міжнародній науково-практичній конференції "Соціально-економічні реформи у контексті інтеграційного вибору України" (м.Дніпропетровьск, березень 2007 р.), ХVI Міжнародної науково-практичної конференції "Структурно-інституційні зміни та інвестиційно-інноваційний розвиток регіону" (м.Чернівці, травень 2007 р.), III Міжнародній науково-практичній конференції "Ефективні інструменти сучасних наук – 2007" (м.Дніпропетровськ, травень 2007 р.), IV Міжнародній науково–практичній конференції "Теорія і практика економіки та підприємництва" (м.Алушта, травень 2007 р.), Міжнародній науково–практичній конференції Київського університету ринкових відносин "Глобалізація, СОТ: Конкурентні позиції України" (м.Київ, березень 2007 р.), III Міжнародній науково–практичній конференції Київського національного економічного університету імені Вадима Гетьмана "Управління людськими ресурсами: проблеми теорії та практики" (м.Київ, травень 2007 р.), Міжнародній науково-практичної конференції "Управлінські аспекти підвищення національної конкурентоспроможності" (м.Алушта, жовтень 2007 р.), VIII Міжнародній науковій конференції студентів і молодих учених Донецького національного технічного університету "Економiка i маркетинг в XXI сторiччi" (м.Донецьк, травень 2007 р.), IV Міжнародній науково–теоретичної конференції молодих вчених і студентів Донецького національного технічного університету "Актуальні проблеми економічного та соціального розвитку виробничої сфери" (м.Донецьк, червень 2007 р.), Міжнародній науково–практичній конференції Львівського інституту державного управління "Демократичні стандарти професійного навчання та діяльності публічних службовців: теорія, практика" (м.Львів, березень 2007 р.), II Всеукраїнській конференції студентiв, аспірантiв та молодих вчених "Інтелектуальний потенціал молоді в науці та практиці" (м.Хмельницький, травень 2007 р.), III Міжнародній науково-практичній конференції "Управління підприємством: проблеми та шляхи їх вирішення" (м.Ялта, жовтень 2007 р.), VI Міжнародній науково–практичній конференції "Актуальні проблеми і перспективи розвитку економіки України" (м.Алушта, жовтень 2007 р.), науково–практичній конференції "Корпоративна культура організацій XXI століття" (м.Краматорськ, листопад 2007 р.), науково–практичній конференції "Управління інноваційним розвитком підприємств України в умовах світових інтеграційних процесів" (м.Дніпропетровськ, листопад 2007 р.)
Публікації. Основні положення роботи опубліковані дисертантом самостійно та у співавторстві у 56 наукових працях, в тому числі у 3 монографіях (з них дві одноосібні), у 7 підручниках та навчальних посібниках, 26 статях у наукових фахових виданнях (з них — 24 одноосібні), 20 публікаціях в інших виданнях, у тому числі як матеріали і тези доповідей та конференцій, а також дві публікації в журналі Harvard Business Review (США). Загальний обсяг надрукованого матеріалу, який належить особисто дисертанту, складає 92,59 д.а.
Структура і загальний обсяг дисертації. Дисертація складається з вступу, п’ятьох розділів, висновків, списку використаних джерел і додатків. Загальний обсяг дисертації 377 сторінок основного тексту. Дисертація містить 53 таблиці на 40 сторінках, 62 рисунка на 29 сторінках, список використаних джерел нараховує 351 найменування.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ РОБОТИ

У вступі обґрунтовано вибір теми дослідження та її актуальність, сформульовано мету, завдання та визначено об’єкт, предмет і методи дослідження, подано характеристику наукової новизни, практичного значення одержаних результатів та інформацію щодо апробації результатів дисертаційної роботи.
У розділі 1 «Оцінка та рушійні сили управлінської результативності в ТНК» проаналізовано еволюцію змісту управлінської роботи в організації, уточнено типологію основних категорій менеджерів в ТНК, визначено систему факторів формування, а також напрямів оцінки управлінської результативності. 
Визначено, що сучасний міжнародний бізнес характеризується зростаючою потужністю ТНК. При цьому автор підкреслює, що динамічна модифікація  структурних побудов, періодичний перегляд регіональних/міжрегіональних пріоритетів, часті ротації вищого управлінського персоналу не дозволяють чітко й на довгий час зафіксувати транснаціональний статус компанії. Це в розрізі завдань даного  дослідження надає підстави ставити багатонаціональні, транснаціональні, міжнародні й глобальні компанії в один ряд. 
З посиланням на висновки низки авторитетних досліджень, автор демонструє, що якість менеджменту є найважливішим чинником конкурентоспроможності й розвитку ТНК на сучасному етапі. Проілюстровано, що поряд із п'ятьма основними функціями (плануванням, організацією, координацією, керівництвом і контролем) менеджери виконують деякі універсальні, тобто не залежні від їхньої посади ролі. Аналізуючи управлінську роботу в ТНК, доцільно виділяти чотири категорії менеджерів: менеджери підрозділів або бізнес-менеджери, менеджери по країнах, функціональні менеджери, корпоративні менеджери. 
Автором доведено, що результативність корпоративних менеджерів-інтеграторів найважливіша для забезпечення загальнокорпоративних показників розвитку ТНК. Значущість ролі корпоративних менеджерів особливо зростає в останні роки, коли, з одного боку, підсилюється дія ряду ринкових і технологічних факторів глобалізації, а з другого — має місце явне домінування регіонального вектора діяльності абсолютної більшості провідних компаній — суб'єктів міжнародного бізнесу (табл. 1). Корпоративні менеджери ТНК повинні формувати, розвивати й реалізовувати конкурентні переваги своїх організацій завдяки можливостям ведення бізнесу в різних країнах і відповідному використанні економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей цих країн та міждержавної взаємодії. До їхньої компетенції також входить управління портфелем основних глобалізаційних опцій — адаптації, арбітражу й агрегування.

Таблиця 1
Класифікація 500 провідних ТНК за структурою регіональної діяльності 
на 2005 р.
Тип ТНК	Кіль-кість ТНК	Відсоток від 500	Відсоток від 380	Відсоток внутрішньо–регіональних продажів	
Глобальні
Бірегіональні
Орієнтовані на приймаючий регіон
Орієнтовані на регіон базування
Недостатні дані
Немає даних
Усього	9
25

11

320
15
120
500	1,8
5,0

2,2

64,0
3,0
24,0
100.0	2,4
6,6

2,9

84,2
3,9

100.0	38,5
41,9

30,9

80,4
40,9

72,0	
Розраховано автором за: Journal of International Business Studies. — No.35. — 2004. — pp.3-18.

У дослідженні наголошується на тому, що сьогодні немає спільної думки щодо категорії “ефективність управлінської роботи”, а розходження у визначенні управлінської ефективності віддзеркалюють прихильність різних авторів до тієї чи іншої концепції організаційної ефективності. Серед них виділяють: цільову, системну, балансування інтересів, функціональну та композиційну концепції, а також інтегральний, рівневий і часовий підходи до оцінки ефективності управління. Але ці концепції та підходи дійсно поки що не створюють єдиної основи, від якої можна відштовхуватися для об’єктивної оцінки якості менеджменту в ТНК. Автор застосовує термін "управлінська результативність", який відображає не тільки рівень раціональності (ефективності) використання ресурсів для вирішення певних завдань, але й ступень доцільності цих завдань з урахуванням змісту та конкретних параметрів прийнятих менеджерами зобов’язань. 
Автором обґрунтувано, що контекст конкретних організаційних умов визначатиме найкращий спосіб здійснення вимірів управлінської результативності в ТНК. Однак, по–справжньому системними, інформативними, враховуючими динамічний аспект роботи менеджерів і організацій, можуть бути лише ті спроби таких вимірів, які будуть інтегрувати: 1) реалізованість поставлених перед даним менеджером (групою менеджерів) управлінських цілей і виконання прийнятих зобов'язань; 2) самооцінку менеджерами, а також фахівцями, що перебувають у їхньому підпорядкуванні, свого коефіцієнту корисної дії; 3) якість використання менеджерами свого часу; 4) повторюваність зроблених управлінських помилок і готовність менеджерів усувати не тільки симптоми, але й причини виникнення цих помилок.
У дослідженні показано, що поряд із знаннями й навичками, на управлінську результативність також значно впливають здібності менеджерів. Серед ключових здібностей, важливих для менеджерів ТНК: здібність запам'ятовувати факти, здібність до аналізу, інтуїція, стійкість до стресу, здібність до навчання, здібність до лідерства. Ще одним фактором управлінської результативності в міжнародному бізнесі є позиція (attitude) менеджера. На позицію менеджера в значній мірі впливають його потреби й спонукання, цінності, а також мотивація. Для кращого розуміння динаміки прояву позиції в дисертації рекомендується виділяти три її основні компоненти — когнітивний, афективний (емоційний) і поведінковий. 
Таким чином, недостатня результативність менеджера може бути пов'язана з тим, що він: 1) не знає, як досягти потрібного результату (через брак відповідних знань і навичок); 2) не може в принципі цього зробити (не володіючи деякими необхідними здібностями); або 3) не бажає забезпечувати результат (виражаючи тим самим своє ставлення до справи або позицію). При цьому, співвідношення, що, на думку автора, найточніше відображає особливості роботи менеджерів вищої ланки ТНК, становить 10:30:60. Не випадково, що орієнтовані на по-справжньому видатні результати топ-менеджери провідних корпорацій світу головним правилом кадрової політики вважають “наймати за позицією, навчати навичкам” (hire for attitude, train for skills). 
Поряд з цим автор звертає увагу, що практика міжнародного бізнесу демонструє, що існує чимало керівників, які, не зумівши реалізувати себе в одній компанії, домоглися відмінних результатів в іншій. Нерідко, однак, можна бачити й зворотне явище. За підсумками досліджень роботи менеджерів компаній різних країн автор виділив три основні організаційні детермінанти управлінської результативності: інформація; ресурси й інструменти; система ОСК (оцінка–стимулювання–контроль). В дисертації підкреслено, що розуміння організаційних детермінант управлінської результативності, а також принципів і процедур рольового підходу їхнього використання створює передумови для зростання результативності менеджерів, підвищення їхнього внеску в забезпечення міжнародної конкурентоспроможності компаній.
У розділі 2 "Організаційний контекст управлінської результативності в ТНК" визначено систему підходів та інструментів контекстуального аналізу, які дозволяють оцінити можливості використання резервів зростання управлінських результатів, враховуючи специфіку конкретної ТНК. 
Автор стверджує, що аналіз успіхів і провалів керівників ТНК змушує значно знизити колишній великий ентузіазм стосовно універсальних рецептів зростання управлінської результативності. Велика кількість методів і характеристик, які привели  керівників і очолювані ними компанії до серйозних невдач, у багатьох інших ситуаціях забезпечують, і будуть забезпечувати досить позитивні результати. Те, що для рішення схожих завдань керівники в різних компаніях повинні робити, по суті, протилежні речі, також зумовлює висновок, що результативна управлінська робота не існує у вакуумі поза зв'язком зі специфікою організаційного контексту. Уміння правильно "читати" цей контекст, структурувати та усувати бар'єри на шляху до досягнення високих управлінських результатів — найважливіші завдання сучасного менеджера.
Дослідження факторів контексту управлінської результативності в ТНК проведено з позиції (перспективи) корпоративних менеджерів–інтеграторів. Доведено, що розуміння сутності, базових цінностей, а також стадійності розвитку ТНК створює передумови для більш точного прогнозування змісту управлінських пріоритетів, а також можливостей і обмежень їхньої ефективної реалізації. Крім того, особливості стадій і фаз розвитку міжнародних компаній нерозривно пов'язані з логікою сучасних інтернаціоналізаційних процесів.
Узагальнені характеристики чотирьох моделей управління зарубіжною діяльністю компаній (міжнародна, багатонаціональна, глобальна, транснаціональна) автор синхронізує із трьома основними етапами інтернаціоналізації (початковий, локальної ринкової експансії й транснаціональний). Так, початковому етапу інтернаціоналізації близька логіка моделі міжнародної організації, а етапу локальної ринкової експансії — модель багатонаціональної організації. Транснаціональний етап у свою чергу може інтегрувати елементи глобальної і транснаціональної організаційних моделей. У той же час траєкторія глобального еволюційного розвитку компаній може припускати й іншу послідовність стадій та моделей. Значна частина ТНК еволюціонували через багатонаціональну й глобальну стадії до міжнародної, маючи як кінцевий орієнтир  транснаціональну модель.
Менеджери ТНК покликані забезпечити керованість організації, у тому числі активно беручи участь у підготовці й реалізації стратегічних рішень. Але, як доведено в дослідженні, ступінь продуктивності цієї участі прямо залежить від розуміння логіки формування, змісту й доцільності таких рішень.
У роботі систематизовано основні стратегічні фактори організаційного контексту управлінської результативності. Цю систему формують стейкхолдери (групи впливу) компанії, управлінські зобов'язання й формула успіху компанії, а також її бізнес–модель. Результативність зусиль менеджерів з трансформації бізнес-моделі в умовах ТНК може бути підвищена за рахунок інтеграції в процес стратегічного планування трикутника глобалізаційних опцій ААА (адаптація–агрегування–арбітраж). Визначено, що при цьому особливу увагу варто приділити розбіжностям між цими опціями й можливим організаційним суперечностям, що виникають під час їхньої реалізації. У різні періоди своєї еволюції шляхом до глобальних підприємств компанії роблять акцент на різні компоненти трикутника “адаптація–агрегування–арбітраж”, а деякі проходять через усі три. 
Доведено, що два аспекти культури впливають на формування контексту роботи менеджерів ТНК: 1) міжкультурний аспект (аспект національного або етнічного об'єднання, включаючи сукупність характеристик, що мають відношення до різного культурно–специфічного стилю менеджменту або ведення переговорів; 2) внутрішньорганізаційний або корпоративний аспект (ґрунтується на розумінні культури як особливих якостей організації).
Автором виділено два полярні погляди на роль міжкультурного аспекту в міжнародному менеджменті — універсалістський і культуралістський. Універсалісти вважають, що культурні розбіжності не дуже важливі і їм не слід приділяти багато уваги. Домінуючою тут є точка зору, що ефективні або неефективні дії й методи ведення бізнесу залишаються такими у будь–якому географічному регіоні, що люди дуже індивідуальні й несхожі один на одного у будь–якій країні, і тому прагнення знайти якісь істотні національні культурні особливості призводить до неконструк–тивних й помилкових узагальнень. Автор доводить обмеженість такого підходу, особливо для компаній, стратегія яких базується на глобалізаційній опції адаптації.
Але в той же час менеджери — культуралісти, які приділяють надмірну увагу культурним відмінностям, також ризикують зробити серйозні помилки, коли охоче приписують культурним розбіжностям проблеми, що  вимагають глибшого аналізу. У підсумку це приводить до неправомірних або стереотипних висновків, шкідливих для розвитку бізнесу компанії. Автор вважає, що до крос-культурних проблем менеджерів і організацій варто підходити з максимальним урахуванням індивідуальної організаційної специфіки — контексту конкретної управлінської ситуації. Це означає, що в роботі міжнародних менеджерів, особливо корпоративних менеджерів–інтеграторів завжди не менш важливим буде другий аспект культури — корпоративний.
Розуміння логіки формування корпоративної культури як ключового елемента організаційного контексту управлінської результативності в ТНК, а також використання запропонованих у даному розділі підходів до аналізу й класифікації культур створює передумови для зростання продуктивності менеджерів. Звичайно, ефективність культурних трансформацій у міжнародних компаніях багато в чому залежить від лідерських здібностей ключових менеджерів, а також їхнього вміння формувати адекватні змісту цих трансформацій моделі поведінки. 
На підставі ґрунтовних досліджень особливостей практики менеджменту в ТНК автором зроблено висновок про існування зв'язку між організаційним кліматом і управлінською результативністю. Важливий вплив на параметри організаційного клімату чинить домінуючий стиль керівництва. При цьому найбільш результативні менеджери ТНК можуть використовувати кілька стилів одночасно. 
У розділі 3 "Проектування результативної управлінської роботи в ТНК" досліджено зміст і важливість методів оцінки й вдосконалення організаційного дизайну в ТНК, а також проведено аналіз стратегічних архетипів й регіональних структурних побудов в міжнародному бізнесі; на прикладі розвитку низки провідних корпорацій світу визначено логіку ефективного використання головних важелів проектування управлінської роботи.
Посилаючись на дослідження практики менеджменту в ТНК, автор звертає увагу на існування тісного зв'язку між управлінською результативністю і якістю організаційного дизайну. Показано, що провідні корпорації прагнуть знайти організаційні рішення, що дозволяють забезпечити належний рівень відповідності між структурою й стратегією з одного боку, а з другого — домогтися оптимального балансу між відповідальністю й повноваженнями менеджерів.
За дефініцію, на яку спирається автор, організаційний дизайн являє собою формальну систему відповідальності, що визначає ключові позиції (посади) в організації й легітимізує (стверджує) права менеджерів формувати цілі, одержувати інформацію й впливати на роботу інших. Підкреслено, що наступні ідеї довели найбільшу важливість у практичній роботі з оптимізації організаційного дизайну в ТНК: 1) стратегія визначає структуру; 2) увага людей має обмеження; 3) організації обробляють інформацію; 4) підрозділи повинні бути диференційовані та інтегровані; 5) дизайн базується на архетипах.
Доведено, що роботу з організаційного проектування завжди слід починати з вибору ключового клієнта. Наступним кроком є об'єднання ресурсів, необхідних для обслуговування цього клієнта. Структура підрозділів є основою архітектури організації й першим важелем організаційного дизайну, що визначає  групування підрозділів і ресурсів, контрольованих кожним з них. Якщо ключовим завданням проектування роботи ринкових підрозділів є адаптивність, то пріоритетом для функціонування операційних підрозділів буде раціональність використання ресурсів.
Спираючись на детальний аналіз низки тенденцій до регіоналізації міжнародного бізнесу, автор показує, що велика кількість ТНК відмовляються від єдиного (глобального або міжнаціонального) формату організації своєї закордонної діяльності. Більшість міжнародних компаній, що забезпечують лідерські позиції, сьогодні активно використовують регіональні структурні побудови на додаток, або навіть замість єдиної глобальної моделі або стратегічної конфігурації. Серед основних моделей регіональної діяльності ТНК найпоширеніші такі: модель домашньої бази; портфельна модель; модель центрів; платформна модель; мандатна модель.
Автор обґрунтовує тезу про те, що, приймаючи рішення щодо використання окремих регіональних побудов, менеджери ТНК повинні взяти до уваги стратегічний набір факторів, включаючи частку продажів компанії в регіоні базування, масштаби бажаного міжрегіонального розосередження, відмінності в прибутковості між регіонами, пріоритети регіональної діяльності своїх конкурентів, а також масштаби торговельної й інвестиційної активності усередині регіону базування. На додаток до сегментування по регіонах у своєму розвитку ТНК можуть вибирати й інші основи для агрегування й досягнення економії на масштабах. До таких можна віднести продукти, канали дистрибуції, типи споживачів, функції або технології. У роботі зазначено, що аналіз доцільності й прогнозування результативності регіональних штаб-квартир ТНК у контексті укрупнення масштабів регіоналізації закордонної діяльності необхідно проводити в тісній прив'язці до способу, за допомогою якого регіональна структура бере участь у загальнокорпоративному ланцюжку створення цінності. 
Визначено, що поряд з вибором ключового клієнта, а також рішеннями зі структурування підрозділів (ринкові — операційні, штаб–квартира — регіональні представництва) концептуальну логіку формування організаційного дизайну ТНК детермінують діагностичні системи контролю; інтерактивні мережи; взаємні зобов'язання. Використання діагностичних систем контролю як важеля організаційного дизайну ТНК має забезпечувати: відповідність контрольних показників обраній стратегії; неконфліктність стимулів для менеджерів різних підрозділів; збереження розривів між діапазонами відповідальності й контролю на припустимому рівні, а також відповідність професійної підготовки менеджерів рівню складності поставлених перед ними завдань.
Автором проілюстровано, що за допомогою формування інтерактивних мереж можна заохочувати менеджерів і рядових співробітників ТНК до використання творчого мислення й нових підходів. Інтерактивні мережі є тими структурами й системами, які стимулюють менеджерів до цілеспрямованого накопичення та обробки інформації, а також впливу на рішення, які приймають колеги з інших підрозділів. Ще один важель організаційного дизайну — взаємні зобов'язання — має, на думку автора, принципове значення для забезпечення належного ступеня залученості менеджерів до спільного виконання організаційних завдань. 
У дисертації акцентовано увагу на те, що проектування управлінської роботи із широким діапазоном підтримки не є сумісним з активним використанням системи стимулювання за індивідуальними результатами. На прикладі реструктуризації компаній “IBM” і “British Petroleum” доведено, що проектування управлінської роботи — серйозна дисципліна, яка з одного боку часто вимагає відмови від новомодних віянь менеджменту, а з іншого, значних лідерських здібностей від вищих керівників. 
Автор показує, що це лідерство перш за все повинно бути зорієнтовано на створення атмосфери, що максимально мобілізує ініціативу й відповідальність. Знаходячись в таких умовах, менеджери не повинні чекати завдань зверху. Навпаки, вони самі беруть на себе сміливі, важливі, але реалістичні зобов'язання, які потім просто не мають права не виконати. Саме такий підхід є запорукою прориву в управлінській і організаційній результативності.  
У розділі 4 "Професійний розвиток менеджерів в ТНК" обґрунтовано роль професійного розвитку менеджерів у вирішенні завдань зростання управлінської результативності, досліджено фактори й каталізатори професійного розвитку, а також визначено основні елементи процесного підходу до управління кар’єрою менеджерів ТНК.
У роботі доведено важливість ролі досвіду в професійному зростанні менеджерів ТНК. Підкреслено, що внесок менеджера в прогрес організації навряд чи може бути вагомим, якщо при цьому менеджер не прогресує сам. Важливим також є виявлення найбільш значимих розвиваючих подій і уточнення їхнього ефекту на становлення керівників та їхню результативність.
Автор аналізує причини, що стимулюють менеджерів інтернаціоналізувати свій управлінський шлях, вирушаючи на роботу закордон. Визначено, що багато топ-менеджерів великих промислових і торговельних компаній починали свою кар'єру в зарубіжних філіях, розташованих найчастіше в країнах, що розвиваються. Працюючи у віддаленій філії, менеджерам-початківцям доводиться здійснювати управління водночас кількома функціями, тоді як у країні базування на них зазвичай покладають виконання вузькоспеціалізованих завдань.
З’ясовано, що основні "уроки" розвиваючого досвіду, які у вигляді фундаментальних навичок і способів мислення менеджери ТНК отримали безпосередньо зі своєї практичної діяльності, концентруються навколо наступних ключових тем: формування й реалізація порядку денного, управління відносинами, базові цінності, темперамент керівника, персональна поінформованість і міжкультурна компетентність. При цьому основні групи розвиваючих подій, що зробили найбільший вплив на становлення менеджерів ТНК, включають: а) завдання; б) взаємодії з керівниками; в) невдачі. Автор зауважує, що досвід культурного шоку, який є унікальним атрибутом міжнародної управлінської роботи, доцільно аналізувати в розрізі трьох перелічених вище груп подій.
Визначено, що більше половини основних розвиваючих подій, що вплинули на становлення міжнародних менеджерів, відбувалися закордоном і тільки близько чверті — у процесі роботи й життя в країні базування. Наведена в дисертації статистика відображає внесок різних типів досвіду у формування міжкультурної компетентності міжнародних менеджерів — на частку домашнього досвіду припадає тільки 5 відсотків, міжнародного досвіду — 19 відсотків, досвіду експатріанта — 76 відсотків. На підставі цього робиться висновок, що "уроки" культури не можна “вивчити", перебуваючи вдома.
Емпіричним шляхом доведено диференціацію управлінської результативності в міжнародному бізнесі за належністю до країни.  Відносно невеликі країни (Канада, Голландія, Швейцарія, Бельгія, Ірландія, Швеція, Данія, Сінгапур, Австралія й Фінляндія) є явними лідерами в "продукуванні" найбільш успішних міжнародних менеджерів. Не будучи домінуючими у своїх регіонах, ці країни розглядаються як активні гравці на міжнародній арені. Повсякденною роботою менеджерів більшості компаній із цих країн є постійні переговори із представниками сусідніх, як правило, домінуючих культур. Підкреслено, що ця здібність до диверсифікованих поглядів та інтерпретацій, дуалізму/плюралізму міжкультурної взаємодії допомагає керівникам із цих країн бути успішними в міжнародному бізнесі.
Автор робить висновок відносно існування відмінностей між управлінською роботою експатріанта й глобального менеджера (менеджера-інтегратора) в ТНК. Показано, що, хоча менеджер-експатріант повинен справлятися із міжкультурними проблемами, він як і раніше є монокультурним експертом. Контекстом же роботи глобального менеджера є вся географічна система функціонування ТНК, а також працюючі в ній люди, що представляють безліч різноманітних культур. Відповідно, глобальні менеджери повинні не тільки взаємодіяти з багатокультурним персоналом, але й мати широкий погляд на світ і глобальні ділові операції. 
За визначенням автора, глобальне мислення менеджера ТНК насамперед пов'язане з умінням аналізувати й використовувати фактори зростання результативності з врахуванням корпоративного й крос–культурного контекстів, що відображається у постійно обновлюваних практичних навичках прийняття відповідальності за оптимізацію організаційного й управлінського розвитку на підтримку пріоритетів функціонування корпорації на локальному, регіональному і глобальному (міжрегіональному) рівнях.
Результати досліджень дозволили автору показати, що ТНК відрізняються  потенціалом прискорення розвитку менеджерів. Такі каталізатори, серед яких  найбільш важливі елементи виклику, зворотного зв'язку й підтримки, можуть надати можливість значно збільшити цінність одержуваного досвіду. Їхня відсутність у свою чергу може звести цю цінність до мінімуму. 
В дисертації проаналізовано низку нових підходів до розвитку управлінського персоналу. Серед них, на думку автора, на особливу увагу заслуговує методологія Груп прискореного розвитку (ГПР). Управління системами ГПР в умовах міжнародних компаній пред'являє ряд специфічних вимог. Одна з них полягає у створенні інфраструктури, що забезпечує ефективну підтримку працюючих закордоном менеджерів і їхніх родин. Крім того, при управлінні ГПР, учасники якої періодично вирушають на роботу в інші країни, ТНК повинні мати у своєму розпорядженні спільний план, котрий показує, що всі їхні ключові ринки будуть охоплені членами групи, орієнтованими на призначення в ту чи іншу країну. У числі інших важливих моментів використання ГПР стосовно міжнародних менеджерів автор зазначає залучення їх до участі в загальнокорпоративних проектах і робочих групах (навіть під час перебування в іншій країні), а також формування ефективної програми їх "репатріації". Остання з одного боку має передбачати перспективне чергове призначення, а з другого — забезпечувати ефективну емоційну адаптацію, необхідну більшості людей після декількох років роботи закордоном.
В розділі 5 "Резерви зростання управлінської результативності в реалізації пріоритетів інтернаціоналізації українських підприємств" визначено стратегічні напрямки зростання управлінської результативності в умовах інтернаціоналізації підприємств України, запропоновано ідеологію й інструменти формування культури результативного менеджменту, а також розроблені автором методи вдосконалення стратегічного процесу, проектування результативної управлінської роботи та прискорення професійного розвитку менеджерів на підтримку пріоритетів інтернаціоналізації українських підприємств. 
Автором доведено, що незважаючи на те, що причини недостатньої результативності в досліджених ним українських підприємствах не виходили за межі шости факторів управлінської результативності (знання й навички; здібності; позиція; інформація; ресурси й інструменти; системи ОСК), додатковою "фоновою" проблемою в більшості випадків була проблема неефективного розподілу відповідальності. Показово, що чим вище для підприємства була значимість роботи на міжнародних ринках, тим, як правило, вище його керівництвом оцінювалися можливості й необхідність поліпшень в організаційному дизайні.
Автор доводить, що культура управлінської результативності — це сума, інтегруючий вектор поведінки, позицій і установок співробітників всієї організації. Усе, що менеджери можуть змінити для забезпечення більш високих результатів, так чи інакше буде торкатися  кожного елемента запропонованої в дисертації моделі “6+1” (рис. 1).

Рис. 1. Модель управлінської результативності “6+1”

Проаналізувавши велику кількість результативних перетворень, здійснених за останні десятиліття провідними ТНК, автор приходить до висновку, що абсолютна більшість з них є яскравим прикладом формування ринкової культури в організації. Саме цей тип культури за класифікацією К.Камерона й Р.Куінна, як показують авторські дослідження, є найбільш затребуваним і для українських підприємств, що прагнуть активізувати свою міжнародну діяльність. Досить актуальною для багатьох з них є також робота з посилення адхократичної (інноваційної) складової корпоративної культури. Найбільшу потребу в цьому мають ті українські підприємства, у яких на даний момент домінує ієрархічна культура.
В роботі доведено, що одним з найважливіших напрямів зростання організаційної й управлінської результативності в умовах інтернаціоналізації українських підприємств є вдосконалення стратегічного процесу. Використовувані більшістю вітчизняних підприємств інструменти й алгоритми стратегічного планування найчастіше корисніші для документального оформлення вже сформованої стратегії, де основу складає бізнес-модель, оптимальність якої практично не викликає сумнівів. Однак, як свідчать проведені автором дослідження, лише 25 відсотків менеджерів українських підприємств, що пройшли через інтернаціоналізаційні процеси, вважають, що життєздатність використовуваної в цей час бізнес-моделі не зазнає значних загроз у найближчі 2–3 роки. Рішенням, яке пропонує автор, може бути організація роботи над стратегією у вигляді циклічної концепції безперервного стратегічного процесу (рис. 2). 

Рис. 2. Циклічна концепція й інструменти стратегічного процесу для українських підприємств в умовах інтернаціоналізації
У роботі зазначено, що стратегічні альтернативи розвитку підприємства можуть бути вибудовані навколо різних типів корпоративних стратегій (вертикальна інтеграція, когломеративна й позв'язана диверсифікації), а також стратегій на рівні СГП підприємства, включаючи портфель конкурентних стратегій (диференціація, низькі витрати, концентрація), запропонований М.Портером, і розроблений пізніше М.Трейсі й Ф.Вієрсемою набір ціннісних дисциплін (операційна досконалість, лідерство за продуктом й близькість до споживача). Крім того, стосовно міжнародної діяльності підприємства кожна стратегічна альтернатива буде передбачати використання того або іншого виду глобалізаційних опцій (агрегування – арбітражу – адаптації), ідентифікованих П.Гхемаватом.
Автор доводить, що навіть при активній орієнтації на внутрішній ринок і/або на самому початку своєї міжнародної діяльності українським підприємствам корисно визначити тип власної міжнародної конкурентної поведінки. Поступова інтеграція України в глобальну економіку, откриваючи простір для виходу ТНК на більшість сегментів внутрішнього ринку, змушує практично всі українські підприємства шукати способи протидії лідерам світового бізнесу. В дослідженні запропоновано можливі варіанти такої протидії, які включають захисну стратегію, стратегії розширення, лавірування й суперництва. Визначено, що вибір між цими варінтами доцільно здійснювати з урахуванням глобалізаційної чутливості галузі, а також потенціалу міжнародної конвертованості конкурентних активів підприємства (рис. 3). 

Рис. 3. Можливі альтернативи міжнародної конкурентної поведінки для українських підприємств
В роботі підкреслено, що рекомендації з удосконалення стратегічного процесу в українських підприємствах забезпечать належний рівень результативності лише при паралельних зусиллях з контролю й оптимізації організаційного дизайну. Шість кроків, що визначають пропоновану в дисертації послідовність дій, включають: 1) деталізацію бізнес-стратегії підприємства; 2) визначення меж повноважень ринкових і операційних  підрозділів; 3) узгодження показників фінансової й нефінансової результативності підрозділів і підприємства в цілому; 4) введення системи контролю для комунікації цілей і моніторингу всіх ключових показників результативності; 5) залежно від обраноі стратегії й організаційної структури визначення бажаного рівня міжфункціональної взаємодії усередині компанії (міжфункціональні команди, матрична відповідальність і т.д.); 6) уточнення необхідного рівня взаємної підтримки підрозділів і формування системи взаємних зобов'язань. Зазначено, що реалізація такого алгоритму повинна забезпечити чітке розуміння менеджерами всіх підрозділів підприємства діапазонів контролю й відповідальності. При цьому необхідно, щоб конфігурація фактичних параметрів  роботи в даних діапазонах проходила через спеціальний X — тест, що  забезпечує баланс попиту та пропозиції на організаційні ресурси.
Наступні тези було покладено в основу моделі професіоналізації міжнародного менеджера (рис. 4), яка розроблена в дисертації: 1) професіоналізм міжнародного менеджера визначається його талантом і акумульованим досвідом; 2) високий професіоналізм у менеджменті неможливий без прийняття  персональної відповідальності менеджера за свій розвиток; 3) ця відповідальність передбачає вибір і періодичний перегляд критеріїв власної успішності, а також контроль над ключовими процесами управління кар'єрою; 4) придбання міжнародним менеджером досвіду неможливо у відриві від контексту компанії, у якій він працює; 5) різні компанії можуть істотно відрізнятися одна від одної можливостями розвиваючого досвіду, які вони надають своїм менеджерам.

Рис. 4. Модель професіоналізації міжнародного менеджера
Автор зазначає, що найбільш багатий портфель можливостей розвитку міжнародних менеджерів в українських підприємствах дає стратегія суперництва, де інтеграція планів міжнародного управлінського розвитку до спільних пріоритетів управління персоналом максимальна. При цьому доцільно, щоб вона охоплювала практично всі рівні управління, включаючи топ–менеджерів, функціональних менеджерів, а також менеджерів, відповідальних за бізнес в окремих країнах.
ВИСНОВКИ
У дисертації запропоновано теоретичне узагальнення і методологічний інструментарій вирішення проблеми зростання управлінської результативності в ТНК. На основі системного підходу до дослідження роботи й розвитку менеджерів автор сформулював теоретичні й прикладні висновки щодо факторів, умов і принципів підвищення управлінських результатів у ТНК, а також в українських підприємствах, що проходять через інтернаціоналізаційні процеси.
1.	Якість і результативність менеджменту є найважливішим чинником конкурентоспроможності й розвитку ТНК на сучасному етапі. Серед різних категорій менеджерів (менеджери по країнах, функціональні менеджери, менеджери підрозділів і корпоративні менеджери) визначальну роль у більшості ТНК відіграють останні. Ця роль корпоративних менеджерів-інтеграторів стає все більш значимою з урахуванням посилення тенденцій глобалізації й регіоналізації міжнародного бізнесу. 
2.	Об'єктивність й системність оцінки управлінської результативності в ТНК забезпечуються врахуванням: рівня реалізації поставлених перед даним менеджером (групою менеджерів) управлінських цілей і виконання прийнятих зобов'язань; самооцінки менеджерів, а також фахівців, котрі перебувають у їхньому підпорядкуванні, свого коефіцієнту корисної дії; якості використання менеджерами свого часу; повторюваності зроблених управлінських помилок і готовності менеджерів усувати не тільки симптоми цих помилок, а й першопричини їхнього виникнення.
3.	Основними особистісними детермінантами управлінської результативності є знання й навички, здібності, а також позиція (установки) менеджера. У міру просування менеджера по службовій ієрархії усе більш важливим стає останній фактор. В провідних корпораціях світу орієнтуються на домінуючу роль позиції/установок в прийнятті кадрових рішень. Значне число керівників, які не змогли проявити себе в одній компанії, досягли відмінних результатів в іншій. При цьому нерідко спостерігаються й зворотні явища. Врахування організаційних детермінант управлінської результативності (інформація, ресурси/інструменти, системи ОСК), а також принципів і процедур рольового підходу їхнього використання створюють передумови для зростання результативності менеджерів, підвищення їхнього внеску в забезпечення міжнародної конкурентоспроможності компаній.
4.	Аналіз резервів зростання управлінських результатів у ТНК повинен здійснюватися на основі інструментів діагностики організаційного контексту. Розуміння сутності, базових цінностей, а також стадійності розвитку ТНК підвищує якість прогнозування управлінських пріоритетів і, відповідно, можливостей і обмежень їхньої ефективної реалізації. Особливості стадій і фаз розвитку ТНК, а також моделі управління закордонною діяльністю нерозривно пов'язані з логікою  сучасних інтернаціоналізаційних процесів. 
5.	Для багатопродуктових ТНК стратегічне управління включає в себе ієрархію цілей і стратегій, у якій виділяють три рівні: корпоративний; стратегічного господарського підрозділу або рівень бізнесу; функціональний. Систему основних стратегічних факторів організаційного контексту управлінської результативності в ТНК формують стейкхолдери (групи впливу) корпорації, управлінські зобов'язання, формула успіху корпорації, а також її бізнес–модель. Зусилля менеджерів щодо трансформації бізнес-моделі в умовах ТНК можуть бути більш результативними завдяки інтеграції в процес стратегічного планування глобалізаційних опцій адаптації, агрегування і арбітражу. Найбільший вплив на формування контексту роботи менеджерів ТНК роблять два аспекти культури — міжкультурний і внутрішньоорганізаційний, або корпоративний аспект. 
6.	Існує тісний зв'язок між управлінською результативністю і якістю організаційного дизайну в ТНК, які прагнуть знайти організаційні рішення, що дозволяють забезпечити належний рівень відповідності між структурою й стратегією — з одного боку, а з другого — досягти оптимального балансу між відповідальністю й повноваженнями менеджерів. Багато провідних ТНК активно використовують регіональні структурні побудови на додаток або навіть замість єдиної глобальної моделі чи стратегічної конфігурації.  
7.	Структура підрозділів є основою архітектури організації й першим важелем організаційного дизайну, що визначає групування підрозділів і ресурсів, контрольованих кожним з них. Разом з вибором ключового клієнта, а також рішеннями щодо структурування підрозділів (ринкові — операційні, штаб-квартира — регіональні представництва) концептуальну логіку формування організаційного дизайну ТНК визначають також діагностичні системи контролю, інтерактивні мережі та взаємні обов’язки менеджерів.
8.	Забезпечення професійного розвитку менеджерів є найважливішою умовою довгострокового зростання організаційних і управлінських результатів у ТНК. Основні групи ключових розвиваючих подій, що найбільше вплинули на становлення менеджерів ТНК, включають: завдання; взаємодії з керівниками; невдачі. Досвід культурного шоку, що є унікальним атрибутом міжнародної управлінської роботи, доцільно аналізувати в розрізі саме цих груп подій. Більша частина основних розвиваючих подій, що вплинули на становлення міжнародних менеджерів, відбувалися закордоном і тільки близько чверті — у процесі роботи й життя в країні базування. Існують відмінності між ТНК у можливостях прискорювати розвиток менеджерів. Такі найважливіші каталізатори як складні завдання (виклики), системи зворотного зв'язку з детальною оцінкою прогресу, механізми підтримки можуть дозволити значно збільшити цінність одержуваного досвіду. Їхня відсутність у свою чергу може звести цю цінність до мінімуму. Серед відносно нових підходів до розвитку управлінського персоналу усередині компанії на особливу увагу заслуговує методологія Груп прискореного розвитку. Однак належна реалізація розвиваючого потенціалу цієї та інших інноваційних методологій можлива лише при підвищенні ефективності репатріаційної практики. 
9.	Поряд із формуванням культури управлінської результативності українським підприємствам в умовах інтернаціоналізації слід активно вдосконалювати свій стратегічний процес. Традиційні інструменти й алгоритми стратегічного планування здебільшого корисні для документального оформлення вже сформованої стратегії, яка базується на дієвій бізнес–моделі. Однак дослідження показали, що лише 25 відсотків менеджерів українських підприємств, що проходять через інтернаціоналізаційні процеси, вважають, що життєздатність реалізованої в цей час бізнес-моделі не зазнає значних загроз у найближчі 2–3 роки. Організація роботи над стратегією у вигляді безперервного стратегічного процесу повинна включати глибокий ситуаційний аналіз, генерування й оцінку стратегічних альтернатив, уточнення бізнес-моделі й лише на цій основі коригування стратегічної візії, систем менеджменту, реалізацію стратегії й стратегічне експериментування. 
10.	Посилення відкритості української економіки передбачає необхідність визначення абсолютною більшістю вітчизняних підприємств типу своєї міжнародної конкурентної поведінки. Запропоновані варіанти включають захисну стратегію, стратегії розширення, лавірування й суперництва. Вибір між ними доцільно здійснювати з урахуванням глобалізаційної чутливості галузі, а також потенціалу міжнародної конвертованості конкурентних активів підприємства. 
11.	Належна ефективність рекомендацій з удосконалення стратегічного процесу в українських підприємствах може бути забезпечена лише за допомогою паралельних кроків з контролю й оптимізації організаційного дизайну. Серед таких кроків першими й принципово важливими є деталізація бізнес-стратегії підприємства; визначення меж повноважень ключових підрозділів; узгодження показників фінансової й нефінансової результативності на всіх рівнях. 
12.	Основа моделі професіоналізації міжнародного менеджера складається, виходячи з того, що його професіоналізм визначається талантом й акумульованим досвідом; високий професіоналізм у менеджменті неможливий без прийняття персональної відповідальності за свій розвиток; ця відповідальність припускає вибір і періодичний перегляд критеріїв власної успішності, а також контроль ключових процесів управління кар'єрою; придбання міжнародним менеджером досвіду неможливо у відриві від контексту компанії, у якій він працює; різні компанії можуть істотно відрізнятися одна від одної можливостями розвиваючого досвіду, які вони надають своїм менеджерам. Цінність і зміст розвиваючого досвіду, одержуваного міжнародними менеджерами, багато в чому визначаються рівнем інтернаціоналізації й міжнародною орієнтацією компанії. Особливості чотирьох стратегій міжнародної конкурентної поведінки українських підприємств дозволяють систематизувати елементи організаційних програм з підтримки й прискорення управлінського розвитку.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

Монографії, підручники і навчальні посібники: 
1.	Білошапка В.А. Управлінська результативність в розвитку міжнародних компаній: Монографія. – К.: Графіка і Друк, 2007. – 236 с. — 15,16 др.арк.
2.	Белошапка В.А. На пути к эффективному менеджменту: живая модель управленческой результативности. Монография. – К.: Издательство «Агентство “Стандарт”», 2005. – 198 с. — 11,5 др.арк.
3.	Спільний європейський економічний простір: гармонізація мегарегіональних суперечностей: Монографія / За заг. редакцією Д.Г. Лук’яненка, В.І. Чужикова. – К.: КНЕУ, 2007. – 544 с. (особисто автору належить 1,0 др.арк.: визначення підходів щодо управління кар’єрою менеджерів українських підприємств в умовах євроінтеграційних процесів).
4.	Лук’яненко Д.Г., Білошапка В.А., Пестрецова О.І. Спільні підприємства в Україні: Організація і умови ефективного розвитку: Підручник / За ред.  Д.Г. Лук’яненка. – К.: Хвиля-Прес, 1995. – 176 с. (особисто автору належить 2,0 др.арк.: визначення положень, що стосуються умов ефективного розвитку спільних підприємств в Україні, зокрема формування сприятливого середовища, стратегічного планування та удосконалення організаційних структур спільних підприємств). 
5.	Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика / Под ред. Белошапки В.А. – К.: «Абсолют-В», 1998.          – 352 с. (особисто автору належить 14,0 др.арк.: сутність стратегічного управління, принципи та інструменти стратегічного аналізу, конкурентні переваги і стратегії їх розвитку, корпоративні та міжнародні стратегії компаній).
6.	Белошапка В.А., Загорий Г.В., Усенко В.А. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм. Под ред. Белошапки В.А. – К.: РИА «Триумф», 2001. – 368 с. (особисто автору належить 12 др.арк.: визначення сутності стратегічного управління, інструментів стратегічного аналізу в фармацевтичному бізнесі, формування конкурентних переваг і стратегій їх розвитку в фармацевтичному бізнесі, корпоративних стратегій фармацевтичних фірм та механізмів реалізації стратегій).
7.	Реструктуризація підприємства. Навч. посіб. для вищ. навч. закладів / За ред. В.М. Заболотного. – К.: Міленіум, 2001. – 440 с. (особисто автору належить 1,5 др.арк.: викладення принципів та інструментів стратегічного управління підприємством в умовах реструктуризації).
8.	Белошапка В.А., Кирев Л.Д., Лукьяненко Д.Г., Макогон Ю.В., Орехова Т.В. Транснациональные корпорации. Учебное пособие. – Донецк: ДонНУ, 2003. – 208 с. (особисто автору належить 3,0 др.арк.: визначення сутності ТНК та їх ролі в міжнародному бізнесі, теорій прямих закордонних інвестицій й ТНК, аналіз формування ТНК як результат процесу інтернаціоналізації фірми).
9.	Міжнародна інвестиційна діяльність. Підручник / Д.Г. Лук’яненко,          Б.В. Губський, О.М. Мозговий та ін./ За ред. Д.Г. Лук’яненка. – К.: КНЕУ, 2003. – 387 с. (особисто автору належить 0,5 др.арк.: систематизація інструментів аналізу та оцінки ефективності міжнародної підприємницької інвестиційної діяльності, зокрема порівняння основних форм виходу компанії на зарубіжні ринки та визначення чинників, що впливають на вибір цих форм, включаючи фактори управлінської результативності).
10.	Белошапка В.А., Нудьга И.Н. Управленческая результативность: системный взгляд на работу и развитие менеджеров / Под ред. Белошапки В.А. – К.: Издательство «Агентство “Стандарт”», 2007. –270 с. (особисто автору належить 15,0 др.арк.: визначення рушійних сил управлінської результативності, стратегічних факторів організаційного контексту управлінської результативності, принципів проектування результативної управлінської роботи та професійного розвитку менеджерів).
У наукових фахових виданнях:
11.	Білошапка В.А. Модель професіоналізації менеджера і нові завдання бізнес-освіти України // Ринок цінних паперів України. – №1-2. – 2004. – С. 71–75. — 0,4 др.арк.
12.	Белошапка В.А. Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров // Культура народов Причерноморья. – №86. – 2006. – С. 20–23. — 0,45 др.арк.
13.	Белошапка В.А. Основные аспекты внешнесредового стратегического анализа в практике ТНК // Культура народов Причерноморья. –№95. – 2006. – С. 109–112. — 0,45 др.арк.
14.	Бiлошапка В.А. Напрями оцiнювання управлiнськоi результативностi у мiжнародних компанiях // Ринок цiнних паперiв України. – №11-12. – 2006. – С. 9–12. — 0,4 др.арк.
15.	Белошапка В.А. Бенчмаркинг как инструмент результативного проведения внутриорганизационного стратегического анализа в практике ТНК // Культура народов Причерноморья. – №99. – 2007. – С.14–18. — 0,45 др.арк.
16.	Белошапка В.А. Катализаторы профессионального развития менеджеров в украинских и международных компаниях // Актуальні проблеми економіки. – №7 (73). – 2007.– С. 41–47. — 0,5 др.арк.
17.	Белошапка В.А. Корпоративная культура как ключевая составляющая контекста результативной управленческой работы в ТНК // Бізнес-навігатор. – №11. – 2007.– С. 33–39. — 0,5 др.арк.
18.	Белошапка В.А. Основы процессного подхода к управлению карьерой в международном менеджменте // Економiка i регioн. – №2(13). – 2007. – С. 95–98. — 0,45 др.арк.
19.	Білошапка В.А. Резерви підвищення управлінської результативності в українських підприємствах – експортерах // Формування ринкової економіки. – №18. – К.: КНЕУ, 2007. – С. 328–332. — 0,4 др.арк.
20.	Белошапка В.А. Стратегические архетипы международных компаний и варианты распределения полномочий между менеджерами рыночных и операционных подразделений // Актуальні проблеми економіки. – №5 (71). – 2007. – С. 8–14. — 0,5 др.арк.
21.	Белошапка В.А. Стратегия дифференциации как способ результативного использования конкурентных преимуществ ТНК // Економiка i регioн. – №1(12). – 2007. – С. 64–67. — 0,45 др.арк.
22.	Белошапка В.А. Тестирование дизайна управленческой работы и международная конкурентоспособность предприятия // Актуальні проблеми економіки. – №6 (72). – 2007. – C. 48–54. — 0,5 др.арк.
23.	Бiлошапка В.А. Організаційний клімат у системі контекстуальних факторів управлінської результативності в ТНК // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. – Вип. 6 (73). / Наук. ред. І. К. Бондар. – К., 2007. – С. 57—61. — 0,5 др.арк.
24.	Білошапка В.А. “М’які” важелі організаційного дизайну управлінської роботи в зростанні міжнародної конкурентоспроможності українських підприємств // Актуальні проблеми економіки. – №8 (74). – 2007. – С. 101–106. — 0,5 др.арк.
25.	Білошапка В.А. Ідентифікація і діагностика управлінських компетенцій у кадровій політиці українських та міжнародних компаній // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. – Вип. 5 (72). / Наук. ред. І.К.Бондар. – К., 2007. – С. 35–39. — 0,45 др.арк.
26.	Білошапка В.А. Типологія розвиваючих подій у професійному становленні українських та міжнародних менеджерів // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. – Вип. 7 (74). / Наук. ред. І.К. Бондар. – К., 2007. – C. 146–149. — 0,45 др.арк.
27.	Білошапка В.А. Управлінська робота в організації: еволюція змісту і вимог // Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): Наук. журн. – Вип.1 / Голов. ред. О.П.Степанов. – К., 2007. – С. 67–70. — 0,4 др.арк.
28.	Білошапка В.А. Цінності і стадії розвитку міжнародних компаній у розрізі сучасних процесів інтернаціоналізації // Вісник Тернопільського національного економічного університету. – Вип. 2 (квітень-червень). – 2007. – С. 91–96. — 0,45 др.арк.
29.	Бiлошапка В.А., Кулик Ю.Є. Органiзацiйнi детермiнанти управлiнськоi результативностi у мiжнародному бiзнесi // Формування ринкової економiки: Зб. наук. праць. Спец. вип. Управлiння людськими ресурсами: проблеми теорiї та практики. – Т.1.Ч.I. – К.: КНЕУ, 2007. – С. 55–62. (0,5 др.арк., особисто автору належить 0,4 др.арк.: обґрунтування “організаційної тріади” управлінської результативності).
30.	Білошапка В.А. Стратегічні фактори організаційного контексту управлінської результативності в ТНК // Ринок цiнних паперiв України. – 2007. – №3-4. – С. 3–8. — 0,45 др.арк.
31.	Білошапка В.А. Принципи проектування управлінської роботи у сучасних компаніях і типи організаційних структур у практиці транснаціональних корпорацій // Науковий вісник Чернівецького торговельно-економічного інституту КНТЕУ. – Чернівці: Книги-ХХІ, 2007. – Вип. ІІІ. Економічні науки. – С. 266–271. — 0,45 др.арк.
32.	Бiлошапка В.А. Динаміка кар'єр вітчизняних і міжнародних менеджерів та аналіз потенціалу управлінського регресу // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. – Вип. 9 (76) / Наук. ред. І.К. Бондар. – К., 2007. – С.179–182. (0,45 др.арк.).
33.	Бiлошапка В.А. Система критеріїв власної успішності менеджера і управління кар’єрою у міжнародному бізнесі // Формування ринкових відносин в Україні: Збірник наукових праць. – Вип. 10 (77) / Наук. ред. І.К. Бондар. – К., 2007. – С. 88–91. — 0,4 др.арк.
34.	Белошапка В.А. Реализация конкурентных преимуществ низких издержек в практике ТНК // Економiка i регioн. – №3 (14). – 2007. – С. 39–42. — 0,45 др.арк.
35.	Білошапка В.А., Кулик Ю.Є. Сучасні пріоритети наукових досліджень професійного розвитку менеджерів у міжнародному бізнесі // Актуальні проблеми економіки. – №11 (77). – 2007. – С. 39–45. (0,5 др.арк., особисто автору належить 0,35 др.арк.: обґрунтування найбільш важливих комплексних тем наукових досліджень управлінської професіоналізації в міжнародному бізнесі).
36.	Белошапка В.А. Диагностические системы контроля в проектировании управленческой работы в ТНК // Менеджер. – № 2. – 2007. – С. 224–231. — 0,5 др.арк.
В інших виданнях:
37.	Білошапка В.А. Робоча програма та плани семінарських занять з дисципліни “Міжнародний стратегічний менеджмент” магістрів за фаховим спрямуванням “Управління міжнародним бізнесом”. – К.: КНЕУ, 1997. – 12 с. — 0,7 др.арк.
38.	Белошапка В.А. Менеджмент в ролях // Компаньон. – №41 (245). – 2001.– С. 53–61. — 1,0 др.арк.
39.	Белошапка В.А. Стратегия и лидерство: стратегический инновационный процесс для устойчивой конкурентоспособности // Теория и практика управления предприятием: Сборник материалов II Международной конференции. – К., 2003. – C. 10. — 0,1 др.арк.
40.	Beloshapka V. Review on “What Makes an Effective Executive” // Harvard Business Review. – October 2004. – pp. 152–153. — 0,15 др.арк.
41.	Beloshapka V., Redchenko K. Review on “The Office of Strategy Management” // Harvard Business Review. – February 2006. – pp. 157–158. (0,1 др.арк., особисто автору належить 0,08 др.арк.: обґрунтування ключових організаційних умов результативної роботи менеджерів офісу стратегічного менеджменту в міжнародних компаніях).
42.	Белошапка В.А. Есть связь: построение информационной системы в компании // Управление компанией. – №1 (2006). – С. 66–73. — 0,9 др.арк.
43.	Редченко К.И., Белошапка В.А. Стратегические опекуны // Стратегии. – №5 (2006). – С. 15-21. (0,8 др.арк., особисто автору належить 0,2 др.арк.: визначення напрямків аналізу доцільності створення в компаніях відділів стратегічного управління).
44.	Белошапка В.А. Диагностические системы контроля в проектировании управленческой работы // Теория и практика экономики и предпринимательства: Материалы IV Международной научно-практической конференции. – Симферополь, 2007. – С.158. — 0,1 др.арк.
45.	Белошапка В.А. Динамика карьер международных менеджеров и анализ потенциала управленческого регресса // Европейская наука ХХІ века – 2007: Материалы II Международной научно-практической конференции. Т.2. Экономические науки. – Днепропетровск: Наука и образование, 2007. – С. 23–24. — 0,15 др.арк.
46.	Белошапка В.А. Командная работа как инструмент роста управленческой результативности в украинских компаниях // Iнтелектуальний потенцiал молодi в науцi та практицi: Матерiали II Всеукраїнської конференцiї студентiв, аспірантiв та молодих вчених. – Хмельницкий: ПВНЗ "УЕП", 2007. – С. 24–26. — 0,25 др.арк.
47.	Белошапка В.А. Конкурентные преимущества компаний и условия результативной реализации стратегии низких издержек в практике ТНК // IV Міжнародна науково-практична конференція “Соціально-економічні реформи у контексті інтеграційного вибору України”: Збірник наукових праць. – Т.2. – Дніпропетровськ: ПДАБА, 2007. – С. 66–69. — 0,25 др.арк.
48.	Белошапка В.А. Организационные условия и катализаторы профессионального развития менеджеров в украинских и международных компаниях // Эффективные инструменты современных наук – 2007: Материалы III Международной научно-практической конференции. Т.2. Экономические науки. – Днепропетровск: Наука и образование, 2007. – С. 49–51. — 0,2 др.арк.
49.	Белошапка В.А. Основные типы развивающих событий в профессиональном развитии менеджеров украинских и международных компаний // Актуальні проблеми економічного та соціального розвитку виробничої сфери: Матеріали IV Міжнародної науково-теоретичної конференції молодих вчених і студентів. Т.1. – Донецьк: ДВНЗ “Донецький національний технічний університет”, 2007. – С. 39–41. — 0,15 др.арк.
50.	Белошапка В.А. Принципы проектирования управленческой работы на предприятии в условиях международной конкуренции // Структурно-інституційні зміни та інвестиційно-інноваційний розвиток регіону: Матеріали ХVI Міжнародної науково-практичної конференції. – Чернівці, 2007. – С. 137–138. — 0,15 др.арк.
51.	Белошапка В.А. Стратегические архетипы международных компаний и варианты распределения полномочий между менеджерами ключевых подразделений // Економiка i маркетинг в XXI сторiччi: Матерiали 8-ої Мiжнародної наукової конференцiї студентiв i молодих учених. Ч.1. Донецьк: ДРУК-IНФО, 2007. – С. 38–39. — 0,1 др.арк.
52.	Белошапка В.А. Альтернативы международного конкурентного поведения украинских предприятий // Управленческие аспекты повышения национальной конкурентоспособности: Материалы Международной научно-практической конференции. – Симферополь: издательский центр Крымского института бизнеса, 2007. – С. 60–61. — 0,15 др.арк.
53.	Білошапка В.А., Кулик Ю.Є. Ключові напрямки досліджень управлінської професіоналізації у міжнародних компаніях // Управління підприємством: Проблеми та шляхи їх вирішення: Матеріали III Міжнародної науково-практичної конференції. – Т. ІІ. – Донецьк: ДонДУЕТ, 2007. – С. 212–216. (0,3 др.арк., особисто автору належить 0,2 др.арк.: обґрунтування пріоритетних тем наукових досліджень професіоналізації менеджерів).
54.	Белошапка В.А. Эффективность организационного дизайна и рост управленческой результативности в международных компаниях // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины: Материалы VI Международ–ной научно-практической конференции. – Симферополь, 2007. – С. 94. — 0,1 др.арк.
55.	Белошапка В.А. Международное управленческое развитие в контексте интернационализации украинских предприятий // Управління інноваційним розвитком підприємств України в умовах світових інтеграційних процесів:  Матеріали Всеукраїнської науково-практичної конференції молодих вчених. Т.4. – Дніпропетровськ: ПДАБА, 2007. – С. 60–61. — 0,15 др.арк.
56.	Белошапка В.А. Момент перехода ответственности как катализатор роста управленческой результативности в практике ведущих ТНК // Корпоративна культура організацій XXI століття: Матеріали V Всеукраїнської науково-практичної конференції. – Краматорськ: ДДМА, 2007. – С. 131–133. — 0,2 др.арк.

АНОТАЦІЯ

Білошапка В. А. Управлінська результативність в ТНК. — Рукопис.
Дисертація на здобуття наукового ступеня доктора економічних наук за спеціальністю 08.00.02 — Світове господарство і міжнародні економічні відносини. — ДВНЗ "Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана". — Київ, 2008.
Дисертаційна робота присвячена системному дослідженню теоретичних і практичних проблем формування та підвищення управлінської результативності в ТНК. Запропоновано систему напрямків оцінки результатів роботи менеджерів в ТНК. Розроблено модель управлінської результативності “6+1”. Обґрунтувано зміст та доцільність використання інструментарію контекстуального аналізу умов зростання управлінської результативності в ТНК. Проаналізовано глобальні та регіональні конфігурації управління міжнародною діяльністю та систематизовано інструменти проектування управлінської роботи в сучасних ТНК. Визначено чинники та каталізатори професійного розвитку менеджерів в ТНК. Обґрунтувано імперативи процесного підходу до управління кар’єрою в міжнародному менеджменті.
Розкрито логіку та принципи формування культури управлінської результативності для підвищення міжнародної конкурентоспроможності українських підприємств. Розроблено інструменти оптимізації стратегічного процесу та  організаційного проектування результативної управлінської роботи в умовах інтернаціоналізації підприємств України. Систематизовано елементи організаційних програм із забезпечення та прискорення управлінського розвитку на підтримку пріоритетів інтернаціоналізації українських підприємств.
Ключові слова: управлінська результативність, менеджмент, транснаціональні корпорації (ТНК), інтернаціоналізація, глобалізація, міжнародний бізнес, міжнародна стратегія, організаційний дизайн, професійний розвиток менеджера. 
АННОТАЦИЯ
Белошапка В. А. Управленческая результативность в ТНК. — Рукопись.
Диссертация на соискание учёной степени доктора экономических наук по специальности 08.00.02 — Мировое хозяйство и международные экономические отношения. — ГВУЗ "Киевский национальный экономический университет имени Вадима Гетьмана". — Киев, 2008.
Диссертационная работа посвящена системному исследованию теоретических и практических проблем формирования и повышения управленческой результативности в ТНК. Предложена система направлений оценки результатов работы менеджеров в ТНК. Разработана модель управленческой результативности “6+1”. Обоснованы содержание и целесообразность использования инструментария контекстуального  анализа условий роста управленческой результативности в ТНК. Проанализированы глобальные и региональные конфигурации управления международной деятельностью и систематизированы инструменты проектирования управленческой работы в современных ТНК. Определены факторы и катализаторы професионального развития менеджеров в ТНК. Обоснованы императивы процессного подхода к управлению карьерой в международном менеджменте.
Раскрыта логика и принципы формирования культуры управленческой результативности для повышения международной конкурентоспособности украинских предприятий. Разработаны инструменты оптимизации стратегического процесса и организационного проектирования результативной управленческой работы в условиях интернационализации предприятий Украины. Систематизированы элементы организационных программ по обеспечению и ускорению управленческого развития в поддержку приоритетов интернационализации  украинских предприятий.
Ключевые слова: управленческая результативность, менеджмент, транснациональные корпорации (ТНК), интернационализация, глобализация, международный бизнес, международная стратегия, организационный дизайн, профессиональное развитие менеджера. 

SUMMARY
Beloshapka V.A. Managerial Performance in TNCs. – Manuscript
Thesis for the Doctor of Economic Science academic degree with major in 08.00.02 — World economy and international economic relations. — SHEE "Vadym Getman Kyiv National Economic University", Kyiv, 2008.
The dissertation paper is focused on systematic study of theoretical and practical problems of forming and increasing managerial performance in TNCs. The set of directions to assess managerial performance in TNCs is offered. It is shown that the quality of management practice serves as the most important factor of company’s  international competitiveness and development. The management is recommended to be considered as science, art and craft to achieve valuable results through cooperation with other people. Based on analysis of how the content of managerial job is being evolved as well as specifics of four types of managers in TNCs (functional managers, country managers, business managers, and corporate managers) the key role of corporate managers in transnational management is shown. It is argued that importance of this role gets significant increase during the last years. That results from growing impact of market and technological drivers of globalization and, at the same time, from regionalization of business operations leading world corporations demonstrate.  
The content of contextual analysis’s tools to increase managerial performance in TNCs together with relevance of using those tools in given company’s conditions is discussed. The evolution of organization models (international model, multinational model, global model, and transnational model) to run foreign operations is shown. The nature and specific features of those models by key organizational dominants, international philosophy of senior executives and types of contol is presented. The classification of TNC’s organizational strategies (corporate, competitive, and functional) with integration of the globalization options triangle (arbitrage — adaptation — aggregation) is futher developed.  It is determined in the dissertation that the system of strategic factors of managerial performance’s organizational context is formed by corporate stakeholders, managerial commitments, success formula of company and its business model. Two opposite views on the role of cross-cultural aspect in international management — universal and culture-based - are examined. It is proved that crosscultural problems of managers and their companies should be dealt with the deepest possible consideration of organizational specifics — the context of given managerial situation. 
Key strategic configurations of TNCs (low price configuration, local value creation configuration, global standard of excellence configuration, dedicated service relationships configuration, and expert knowledge configuration) that reflect unique ways to create value are analyzed from the perspective of their impact on performance and authority’s requirements for market-facing and operating-core managers. The methodological approaches to evaluate feasibility of using regional headquarters as scope of regionalization of TNC’s operations grows are developed. Criteria to make decisions on adopting separate regional structures of TNCs in addition to or instead of single global configuration are proposed. 
Key events (assignments, interactions with bosses, failures) in developing international managers are put in system. Developmental potential of cultural shock as unique attribute of international managerial work is analyzed separately. The specifics of geographic structure of  key developmental events in international management is shown. The definition of “global thinking” with emphasis on close integration between “analysis and actions” of managers, importance of understanding multiple contexts of managerial work in international business, managerial ability to learn and take responsibility was further developed.     
The “6+1” model that allows to identify reserves for increasing managerial results is elaborated. This model integrates personal (knowledge and skills, abilities, attitude) and organizational (information, resources, assessment — control — incentives) performance drivers together with level of balance between accountability and authority of managers and may serve as an important tool for analyzing and predicting productivity of executives in international and Ukrainian companies through forming a space for initiatives to form and develop managerial performance culture.
The cyclic concept of strategic process is introduced. The content of each stage of the recommended continuous cycle “situational analysis — strategic alternatives identification - alternatives evaluation — choice of focus and business model — adjustment of  management system for selected focus — implementation and strategic experimentation — situational analysis” is described. Four alternative types (strategies) of international competitive behavior for Ukrainian companies are identified. It is argued that while choosing among those options in the conditions given managers should take into consideration the industry level of globalization sensitiveness and potential of international transferability of company’s competitive assets.   
Steps to design high-performance managerial jobs in international business including business strategy selection, identification of control spans market-facing and operating-core units have, introducing performance metrics and control systems, deciding on desired level of interfunctional communication together with unit’s mutual support and commitments are proposed. It is noted that implementation of these steps should be based on clear understanding spans of control and accountability all company units and their managers would have. The importance of the test to check if supply and demand for organizational resources are in balance is shown.
The international manager’s professionalization model that integrates key drivers of management development in TNCs is introduced. It is noted that international manager’s professionalism is a function of her/his talent and accumulated experience and requires personal responsibility for development. That responsibility implies selection and periodic reconsideration of personal success criteria together with control over key processes of managing one’s career. The content and importance of such approach and those key processes including discovery, selection, development, recovery and relearning are presented. 
Key words: managerial performance, management, transnational corporations (TNCs), internationalization, globalization, international business, international strategy, organizational design, manager’s professional development.