Наумов Максим,ФЕтаУ, 5 курс, ЕЕП-506

tarakan111@meta.ua

СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ: КОНЦЕПЦІЯ РОЗШИРЕНОГО АНАЛІЗУ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЙОГО ОПЕРАЦІЙНОГО ОТОЧЕННЯ

Актуальність. В останні кілька десятиліть в світі спостерігається тенденція до звуження кола конкурентів в більшості галузей економіки. Цей процес зумовлений посиленням впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємств, а також пожвавленням процесів злиттів та поглинань підприємств крупними міжнародними корпораціями. Тому перед підприємствами постає нагальне питання «як захистити себе від впливу зовнішнього середовища?». На жаль, більшість малих та середніх підприємств не мають тих конкурентних переваг якими володіють крупні корпорації, такі як економія на масштабі, вертикальна інтеграція, доступ до вихідної сировини тощо і тому це питання набуває неабиякої важливості.

Постановка проблеми. Як відомо, ХХІ сторіччя вважається епохою інформаційних технологій в якій інформація відіграє одну з важливих ролей у діяльності будь-якого підприємства. Особливо важливою  інформація є при прийнятті стратегічних рішень і формуванні стратегії підприємства. Підприємство яке живе не лише сьогоденням, а й дивиться у майбутнє - може чинити опір тим негативним, по відношенню до нього, процесам, які можуть вплинути на його діяльність.

Мета дослідження.Метою доповіді є розгляд та обґрунтування інструментарію розширеного аналізу діяльності підприємства та його оточення, який направлений на формулювання нової або уточнення існуючої стратегії підприємства.

Для досягнення поставленої мети пропонується використання стратегічної карти галузі(ей), яка базується на концепції стратегічного управління витратами.

При проведенні розширеного аналізу особливу увагу необхідно приділяти аналізу зовнішнього оточення підприємства.

Результати дослідження. Стратегічна карта галузі(ей) являє собою візуальне відображення структури галузі(ей), деталізованої аж до окремих видів продукції, а також інформації необхідної для прийняття стратегічних управлінських рішень і формулювання або уточнення стратегії підприємства. Така деталізація пов’язана з тим, що однакова за напрямком діяльності продукція може мати різні конкуренті умови, які будуть вимагати відмінного позиціювання (розробки різних стратегій) для кожного виду продукції.

В основі побудови стратегічної карти галузі(ей) – концепція стратегічного управління витратами запропонована Дж. Шанком і В.Говіндараджаном. Вона з'явилася порівнянонещодавноі в данийчасвикористовуєтьсяпровіднимиконсалтинговимифірмамивякості рекомендаціїдляпрактичноговикористання. Основніположенняданої концепціїсходятьдо основстратегіїпідприємстваі базуютьсянафундаментальнихпоняттях іпринципахстратегічногоменеджменту[1].

Відповідно до цієї концепції ефективне управління витратами на стратегічному рівні потребує розширеного аналізу, який охоплює умови та характеристики діяльності поза межами підприємства. М. Портер назвав цей широкий розгляд «ланцюжком створення вартостей»[2].Він являє собою узгоджений набір видів діяльності, які створюють вартість, починаючи з видобутку вихідної сировини і закінчуючи доставкою готової продукції до кінцевого споживача.

В межах ланцюжку створення вартості існують наступні узагальнені види зв’язків: між постачальниками сировини і підприємством; між внутрішніми підрозділами або процесами підприємства; та між підприємством і каналами розподілу. Зовнішні, по відношенню до підприємства, зв’язки наносяться на стратегічну карту галузі в якій діє підприємство, разом з інформацією про витрати, доходи і активи для кожної ланки ланцюжку. Нанесення ланцюжку створення вартості лише для власного підприємства буде недостатнім. Для того щоб приймати точні стратегічні рішення необхідно будувати та аналізувати ланцюжок створення вартості ще й конкурентів і порівнювати його з власним.

Стратегічна карта галузі(ей) може бути застосована як на рівні підприємства, так і на рівні окремої галузі(ей) та навіть економіки в цілому. Застосування аналізу стратегічної карти галузі(ей) дає більш збалансований погляд на прибутковість покупців в результаті використання принципів ABC(activitybasedcosting), що дозволяють розподілити витрати до тієї чи іншої групи покупців. Наприклад, покупці, які замовляють незначну, непередбачувану кількість продукції і потребують значної післяпродажної  підтримки будуть розглядатися як більш витрато-утворюючі, ніж покупці, які замовляють велику кількість продукції у заздалегідь визначених розмірах і вимагають незначної післяпродажної підтримки.

Використовуючи інформацію отриману в результаті такого розширеного аналізу покупців, керівництво підприємства зможе уточнити або сформувати відповідну стратегію (лідирування за витратами, диференціації, фокусування) для кожної з груп покупців. Для прибуткових покупців: покращити якість та рівень післяпродажного обслуговування; запропонувати більш низьку ціну для тих покупців, які замовляють велику кількість продукції заздалегідь та ін. Для неприбуткових покупців: збільшити ціну на продукцію для того, щоб покрити витрати пов’язані з доставкою та обслуговуванням покупця; зменшити рівень обслуговування; більш ефективно надавати сервісне обслуговування, якого потребують покупці.

Концепція стратегічного управління витратами  передбачає, що підприємство повинно співпрацювати зі своїми покупцями і постачальниками для того, щоб віднайти шляхи зменшення витрат. Наприклад, якщо підприємство застосовує концепцію «бережливого виробництва», то значні затримки в поставках можуть призвести до великих витрат. Базуючись на аналізі ланцюжку створення вартості, підприємство може показати своїм постачальникам, що воно несе значні витрати в результаті несвоєчасних поставок. Тоді постачальник може ініціювати впровадження програми JIT(JustinTime)і значно покращити терміни поставок. Підприємство може допомогти постачальнику у впроваджені цієї програми, передаючи свій досвід впровадження та застосуванняконцепції JIT.Постачальнику це дозволить покращити якість, зменшити час на доставку та ін. А підприємству – отримати конкурентні переваги в результаті зменшення витрат.

Висновок. Поданий підхід до стратегічного аналізу діяльності підприємства і його зовнішнього оточення дозволяє суттєво підвищити якість та точність формулювання стратегії для захисту від впливу зовнішнього середовища. А постійне оновлення стратегічної карти галузі(ей) – дозволить підприємству вчасно реагувати на будь-які зміни в його зовнішньому оточенні.

ЛІТЕРАТУРА

1. Джон К. Шанк, Виджей Говиндараджан. Стратегическое управление затратами/ Пер. с англ. СПБ.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 288 с.

2. Майкл Е.Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.— 715 с.

3. Oliver Lianabel, Designing strategic cost systems : how to unleash the power of costinformation / John Wiley & Sons, Inc., 2004, 220p.

4. Robin Cooper and Regine Slagmulder,Thescope of strategic cost management / Management Accounting; Feb 1998; 79, 8; ABI/INFORM Global,pg. 16

5. Robin Cooper; Regine Slagmulder, Strategic cost management: Expanding scope and boundaries/ Cost Management; Jan/Feb 2003; 17, 1; ABI/INFORM Globalpg. 23

Переглянути презентацію

Коментарі до матеріалу можна залишити тут:

http://vk.com/topic-36835937_26263722